Des possibilités à l’impact
Cinq leçons pour rendre l’innovation possible et l’ancrer durablement
Retirés de la session d’inspiration de Nido du 21 septembre 2026
Comment faire en sorte que les bonnes idées puissent non seulement émerger, mais aussi se développer et avoir un impact durable ?
Lors de la session d’inspiration de Nido From Possibility to Impact, les lauréats et les membres des jurys du Federal Innovation Award 2026 ont abordé cette question sous deux angles. D’abord, celui des personnes qui ouvrent le champ des possibles : les Possibility Managers. Ensuite, celui des organisations qui veillent à ce que l’innovation ne se limite pas à des expérimentations isolées, mais trouve une place durable dans leur fonctionnement.
Voici cinq enseignements que nous avons retenus.
1. Un Possibility Manager ne doit pas être lui-même l’innovateur
Faire preuve de leadership en matière d’innovation ne signifie pas devoir constamment trouver soi-même de nouvelles idées.
Le rôle d’un Possibility Manager consiste avant tout à donner aux autres la possibilité d’innover.
Cela commence par une attention portée à ce qui est possible, même lorsque les règles, les procédures ou le manque de moyens semblent, à première vue, constituer autant d’obstacles.
Un Possibility Manager voit des possibilités là où d’autres voient surtout des contraintes et des risques.
Les bons managers donnent une direction sans imposer chaque étape. Ils permettent aux équipes d’expérimenter, mettent les personnes en relation et contribuent à lever les obstacles.
2. La confiance et la curiosité rendent l’innovation possible
Donner de l’autonomie ne suffit pas. Encore faut-il que les personnes se sentent suffisamment en confiance pour en profiter.
Les collaborateurs doivent pouvoir partager une idée inhabituelle, poser des questions difficiles et tenter de nouvelles approches sans craindre d’être immédiatement sanctionnés en cas d’échec.
Le micromanagement tue l’innovation.
Mais la confiance ne suffit pas non plus. La curiosité a également occupé une place importante lors de la session. L’innovation ne doit pas toujours venir d’en haut. Elle émerge parfois directement au sein d’une équipe ou dans le travail quotidien.
Tout l’enjeu est de repérer ces initiatives, de les écouter et de les aider à se développer. Cela demande aussi de collaborer au-delà des frontières entre équipes et organisations, et d’accueillir d’autres points de vue.
3. L’innovation est un savoir-faire
L’envie d’agir, l’audace et l’ouverture d’esprit sont essentielles. Mais pour réussir à innover, il faut aussi une méthode.
L’innovation est aussi une véritable discipline, un savoir-faire.
Expérimenter ne consiste donc pas à essayer quelque chose au hasard. Il s’agit de tester une solution, d’observer ce qui fonctionne, d’adapter son approche, puis de décider en connaissance de cause de la prochaine étape.
Une idée peut ainsi passer d’un premier test à un projet pilote, puis à une application plus large.
Toutes les expérimentations ne doivent pas nécessairement réussir. Décider d'arrêter peut aussi être utile, à condition de comprendre pourquoi une approche ne fonctionne pas et ce que l’on peut en apprendre.
4. Faites de l’innovation une force durable de votre organisation
Une équipe motivée peut réaliser un projet remarquable. Mais que se passe-t-il lorsque cette équipe se disperse, que le financement s’arrête ou qu’un manager enthousiaste quitte ses fonctions ?
C’est toute la différence entre un projet innovant et une organisation capable d’innover durablement.
Ancrer structurellement l’innovation signifie lui donner une place permanente dans le fonctionnement et les décisions de l’organisation.
Cela nécessite des règles claires : qui peut prendre des décisions ? Qui dispose de temps et de moyens ? Qui assure le suivi des idées ? Et comment permettre aux expérimentations prometteuses de se développer ?
Les exemples de l’INAMI et de la Police fédérale montrent comment y parvenir concrètement : grâce à des équipes multidisciplinaires, un parcours clairement défini de l’idée à la mise en œuvre, un programme d’innovation et des liens avec les plans stratégiques et les investissements de l’organisation.
La structure ne doit donc pas freiner l’innovation. Bien pensée, elle peut au contraire éviter qu’une bonne idée reste sans suite.
5. L’innovation n’est pas une fin en soi
La question essentielle n’est pas de savoir combien de projets innovants compte une organisation.
La véritable question est : qu’est-ce que ces projets changent concrètement ?
L’innovation doit contribuer aux missions de l’organisation et créer de la valeur pour les citoyens, les entreprises, les collaborateurs et les autres utilisateurs.
Pour y parvenir, il ne suffit pas de compter sur des personnes enthousiastes et désireuses d’innover. Il faut aussi le soutien du management et des responsables politiques, des moyens suffisants et la volonté de développer les solutions qui fonctionnent.
Avons-nous encore le choix de ne pas innover ?
Pour rester pertinente dans une société qui évolue rapidement, une organisation doit être capable d’apprendre et de s’adapter.
From Possibility to Impact ne consiste donc pas à multiplier les innovations. Il s’agit de construire des organisations capables de reconnaître les possibilités, d’oser expérimenter et de transformer ce qui fonctionne en un impact durable.
Et dans votre organisation ?
Où de nouvelles idées émergent-elles déjà ? De quelle marge de manœuvre vos collaborateurs ont-ils besoin pour les tester ? Et que faudrait-il mettre en place durablement pour permettre aux bonnes solutions de se développer ?
Revoyez la session d’inspiration
Retrouvez l’intégralité de la session d’inspiration From Possibility to Impact – Possibility Manager & Strategic Anchoring.