Parce qu’il offre une vue réaliste sur la manière dont l’innovation peut s’enraciner dans le secteur public – et cela dans un contexte fortement institutionnalisé et souvent bureaucratique comme l’administration fédérale belge. Là où de nombreuses études se concentrent sur des start-ups ou des entreprises privées, NIDO montre ce qu’il se passe quand on tente d’apporter du changement dans un système qui n’est pas conçu pour la flexibilité ou les risques.

NIDO opère à l’intersection des services publics, des priorités politiques et des besoins sociétaux. Cela rend l’étude complexe, mais aussi particulièrement précieuse dans une perspective éducative. Elle nous permet d’aborder l’innovation comme plus qu’un simple défi technique ou de gestion – c’est aussi un processus social et politique. L’étude montre comment construire la légitimité et la confiance, mobiliser des partenaires internes et externes, et maintenir des innovations vivantes lorsque le soutien institutionnel est fragile ou flou.

Ce qui la rend encore plus captivante, c’est que NIDO ne fait pas que parler d’innovation, mais développe aussi des outils et initiatives concrets comme le Prix fédéral de l’innovation, des communautés de pratique et des collaborations avec d’autres administrations en Belgique et à l’étranger. Cela donne à l’étude une dimension tangible. Il ne s’agit pas d’idées abstraites, mais de luttes réelles, de petites victoires et d’impact à long terme. Pour les enseignants, cette combinaison de théorie et de pratique, d’ambition et de contraintes, fait de l’étude de cas NIDO un puissant outil pédagogique pour aborder l’innovation publique, le développement d’écosystèmes et la transformation institutionnelle.

L’étude met aussi en lumière les défis profondément enracinés du travail dans un environnement administratif rigide, hiérarchique et avers au risque. Malgré ses réalisations et un soutien externe croissant, NIDO a du mal à obtenir une reconnaissance complète et des investissements structurels de sa propre organisation. Cela illustre des barrières systémiques plus larges : une pensée bureaucratique dépassée, un manque de coopération inter-départements, des indicateurs de performance à court terme et des structures budgétaires cloisonnées. Pour exploiter pleinement le potentiel de NIDO – et de l’innovation dans le secteur public en général – les gouvernements doivent créer des structures de gouvernance plus flexibles, investir dans le renforcement des capacités à long terme et accorder davantage d’autonomie aux équipes d’innovation. Ce n’est qu’à ces conditions que des initiatives comme NIDO pourront évoluer de projets marginaux à des éléments centraux de l’administration publique.

Un des problèmes fondamentaux dans l’étude de cas de NIDO réside dans la tension entre sa mission innovante et le contexte institutionnel dans lequel elle évolue. NIDO a été créé pour stimuler l’expérimentation, la collaboration et le changement à long terme au sein du gouvernement fédéral, mais se trouve dans un environnement principalement axé sur l’efficacité à court terme, la conformité et le contrôle opérationnel. Cela crée des frictions : NIDO veut explorer et innover, tandis que le système autour cherche à optimiser les processus existants et à préserver la stabilité.

Ici, le concept d’ambidextrie devient particulièrement pertinent. Il s’agit de la capacité d’une organisation – ou d’une institution publique dans ce cas – à équilibrer deux logiques opposées : l’exploration (essayer de nouvelles choses, innover, prendre des risques) et l’exploitation (produire des résultats, optimiser, garder le contrôle). L’étude de cas NIDO montre combien il est difficile de trouver cet équilibre. NIDO incarne le côté exploratoire, tandis que son organisation mère, le SPF BOSA – comme beaucoup d’autres entités fédérales – est fermement ancrée dans une logique d’exploitation. L’innovation y est souvent perçue comme une activité secondaire, voire comme une distraction du “vrai travail”, ce qui rend la position de NIDO vulnérable et régulièrement remise en question.

Ce niveau d’analyse nous permet de réfléchir à une question plus large : comment les administrations peuvent-elles devenir plus ambidextres ? Quels changements structurels et culturels sont nécessaires pour permettre aux unités d’innovation comme NIDO de fonctionner efficacement ? Il ne s’agit pas seulement d’avoir les bonnes personnes ou idées, mais aussi d’ancrer l’innovation dans un modèle de gouvernance qui permette à la fois la continuité opérationnelle et le renouveau stratégique. Pour que NIDO réussisse à long terme, le système qui l’entoure doit évoluer – avec des mécanismes budgétaires plus souples, un espace d’expérimentation protégé pour les fonctionnaires et un leadership qui valorise autant l’apprentissage à long terme que les performances immédiates.

En ce sens, l’étude ne met pas seulement en évidence les défis de NIDO, mais ouvre aussi la porte à une réflexion profonde sur la transformation des institutions publiques elles-mêmes. L’ambidextrie n’est pas un luxe – c’est une nécessité si les gouvernements veulent rester réactifs et efficaces dans un monde en évolution rapide.