Wat NIDO zo interessant maakt als onderwerp voor een teaching note, is dat het een realistische inkijk biedt in hoe innovatie wortel kan schieten binnen de publieke sector – en dat in een sterk geïnstitutionaliseerde en vaak bureaucratische context zoals de Belgische federale overheid. Waar veel cases focussen op innovatie binnen start-ups of privébedrijven, laat NIDO zien wat er gebeurt wanneer je probeert verandering te brengen in een systeem dat van nature niet ontworpen is voor flexibiliteit of risico’s.

NIDO opereert op het kruispunt van overheidsdienstverlening, politieke prioriteiten en maatschappelijke noden. Dat maakt de case complex, maar ook bijzonder waardevol vanuit een onderwijsperspectief. Het laat ons toe om innovatie te benaderen als meer dan een technische of managementuitdaging – het is ook een sociaal en politiek proces. De case laat zien hoe je legitimiteit en vertrouwen opbouwt, hoe je interne en externe partners mobiliseert, en hoe je innovaties levend houdt wanneer institutionele steun broos of onduidelijk is.

Wat het bovendien boeiend maakt, is dat NIDO niet alleen praat over innovatie, maar ook effectieve tools en initiatieven ontwikkelt, zoals de Federal Innovation Award, communities of practice en samenwerkingen met andere overheidsinstanties in België en daarbuiten. Dat geeft de case een concrete en tastbare dimensie. Het gaat niet over abstracte ideeën, maar over echte worstelingen, kleine overwinningen en langetermijnimpact. Voor lesgevers is deze combinatie van theorie en praktijk, ambitie en beperking, wat de NIDO-case tot een krachtig leermiddel maakt om publieke innovatie, ecosysteemontwikkeling en institutionele transformatie te bespreken.

Tegelijkertijd laat de case ook de diepgewortelde uitdagingen zien van het opereren binnen een rigide, hiërarchische en risicomijdende administratieve context. Ondanks haar verwezenlijkingen en groeiende externe steun, slaagt NIDO er moeilijk in om volledige erkenning en structurele investeringen te krijgen van haar eigen organisatie. Dat wijst op bredere systeembarrières: verouderd bureaucratisch denken, gebrek aan samenwerking over departementen heen, kortetermijnprestatie-indicatoren en verkokerde budgetstructuren. Om het volledige potentieel van NIDO – en van innovatie binnen de overheid in het algemeen – te benutten, moeten overheden flexibelere governance-structuren creëren, investeren in capaciteitsopbouw op lange termijn en meer autonomie toekennen aan innovatieteams. Alleen dan kunnen initiatieven zoals NIDO evolueren van randprojecten naar kernonderdelen van de publieke administratie.

Een van de kernproblemen in de NIDO-case ligt in de spanning tussen haar innovatieve missie en de institutionele context waarin ze opereert. NIDO werd opgericht om experiment, samenwerking en langetermijnverandering binnen de federale overheid te stimuleren, maar bevindt zich in een omgeving die voornamelijk gericht is op kortetermijnefficiëntie, naleving en operationele controle. Dit zorgt voor frictie: NIDO wil verkennen en vernieuwen, terwijl het systeem rondom haar gericht is op het optimaliseren van bestaande processen en het behouden van stabiliteit.

Hier wordt het concept van ambidexteriteit bijzonder relevant. Ambidexteriteit verwijst naar het vermogen van een organisatie – of in dit geval een publieke instelling – om twee tegengestelde manieren van werken in balans te houden: exploratie (nieuwe dingen proberen, innoveren, risico’s nemen) en exploitatie (resultaten leveren, optimaliseren, controle behouden). De NIDO-case illustreert hoe moeilijk het is om dat evenwicht te vinden. NIDO vertegenwoordigt de explorerende kant, terwijl haar moederorganisatie FOD BOSA – net als vele andere federale entiteiten – stevig verankerd is in een exploitatiemindset. Innovatie wordt er vaak gezien als een nevenactiviteit, of zelfs als een afleiding van het “echte werk”, wat de positie van NIDO kwetsbaar en regelmatig ter discussie maakt.

Door de case naar dit niveau van analyse te tillen, kunnen we reflecteren op een bredere vraag: hoe kunnen overheidsdiensten meer ambidexter worden? Welke structurele en culturele veranderingen zijn nodig om innovatie-eenheden zoals NIDO effectief te laten functioneren? Het gaat niet alleen om de juiste mensen of ideeën, maar ook om het verankeren van innovatie in een bestuursmodel dat zowel operationele continuïteit als strategische vernieuwing toelaat. Voor NIDO om op lange termijn te slagen, moet het systeem errond mee evolueren – met flexibelere budgetmechanismen, beschermde experimenteerruimte voor ambtenaren, en leiderschap dat langetermijnleren even belangrijk vindt als kortetermijnprestaties.

In die zin toont de case niet alleen de uitdagingen van NIDO, maar opent ze ook de deur naar een diepgaand gesprek over de transformatie van publieke instellingen zelf. Ambidexteriteit is geen luxe – het is een noodzaak als overheden responsief en effectief willen blijven in een snel veranderende wereld.