L'impact d'une stratégie d'innovation intégrée.
Dans Let's Talk Innovation, experts, décideurs et innovateurs partagent leur vision de l'innovation. Découvrez des échanges inspirants sur les tendances, défis et solutions qui transforment le secteur public.
L'ambition d'Enabel :
L'impact d'une stratégie d'innovation intégrée
De l'expert au facilitateur. Comment construire une véritable stratégie d’innovation en tant qu’organisation publique ?
| par Nido. le 12 mois 2025
Il y a deux ans et demi, l’innovation chez Enabel n’était qu’un sujet annexe. Aujourd'hui, elle est un axe stratégique soutenu au plus haut niveau. Toon Driesen, responsable de l’Innovation Hub, revient sur un parcours jalonné d’essais et d’erreurs et explique comment Enabel est passé d’idées éparses à une approche structurée avec un impact à grande échelle.
Qu'est-ce qui a changé depuis que vous avez présenté pour la première fois votre stratégie d'innovation lors du Let’s Meet de Nido en 2022 ?
Toon : Depuis deux ans, nous avons fait de réels progrès. À l'époque, je n'avais pas de mandat officiel — je n’apparaissais même pas sur l’organigramme. L'innovation était un sujet annexe, une activité que je menais sans rôle formel. Aujourd'hui, nous disposons d'une véritable stratégie d'innovation soutenue. Nous avons un cadre politique validé par la direction et nous bénéficions d'un soutien à plusieurs niveaux.
Nous avons réuni des directeurs et des collaborateurs de terrain pour identifier les besoins nécessaires au changement. Trois grands piliers ont émergé :
1. Notre politique interne d'innovation : rendre notre organisation résiliente en éliminant les obstacles, en adaptant nos processus et procédures pour favoriser l'innovation.
2. L'intégration de l'innovation dans nos projets : transversalement à travers les secteurs.
3. Notre Innovation Hub centralisé à Bruxelles, que je dirige avec une équipe de dix personnes. Nous nous concentrons sur l’identification et le soutien d’innovations à fort potentiel d’impact et de mise à l’échelle.
Autrefois, j'étais le seul à m'occuper de l'innovation, mais sans mandat officiel. Aujourd'hui, l'innovation est ancrée dans l'ensemble de l'organisation.
Que fait précisément l'Innovation Hub ?
Toon : Actuellement, nous gérons un portefeuille de 23 projets d'innovation, représentant environ 7,5 millions d’euros. Ces projets ont été sélectionnés via des appels à projets ouverts, en fonction de trois critères : leur caractère innovant, leur potentiel de mise à l’échelle et leur impact. Nous n’offrons pas seulement des subventions, mais aussi un accompagnement technique pour accélérer leur scaling pathway (le parcours permettant à une innovation de passer d'une expérimentation locale à une application à grande échelle). En avril, par exemple, nous réunissons ces équipes de projets à Kampala pour déterminer concrètement comment déployer leurs initiatives à plus grande échelle.
Un thème clé de ces appels à projets est la numérisation. De nombreuses solutions technologiques et numériques existent déjà, mais le défi réside dans leur déploiement rapide sur le terrain. Souvent, il ne s’agit pas d’inventer de nouvelles solutions, mais d’accélérer l'adoption d’outils et de pratiques existants. C’est exactement là que le programme Wehubit joue un rôle crucial.
Lancé en 2018 avec un financement belge de 10 millions d’euros, Wehubit vise à faire évoluer les innovations sociales numériques. Lors d'une deuxième phase, nous avons utilisé ce modèle comme levier pour attirer des financements européens. Aujourd'hui, grâce à quatre grands programmes de l'UE, nous gérons un portefeuille supplémentaire de près de 13 millions d’euros. Cela prouve que ce modèle fonctionne : avec une vision claire, un budget ambitieux et un concept solide, il est possible de créer un puissant levier et de déployer largement cette approche.
Nous ne voulons pas nous limiter à des projets pilotes. Notre ambition est d'avoir un impact à grande échelle. D'ici fin 2026, nous organiserons un grand événement stratégique sur le scaling innovation, en partenariat avec des acteurs belges et internationaux. Nous voulons tirer des enseignements de ces 23 projets : qu’est-ce qui fonctionne, qu’est-ce qui ne fonctionne pas ?
Comment ces projets contribuent-ils aux transitions durables ? Et comment ancrer l'innovation de manière structurelle dans les organisations ? C’est notre objectif final.
Un bon modèle économique est souvent bien plus évolutif qu'un projet dépendant de subventions.
Quels obstacles rencontrez-vous dans la promotion de l'innovation ?
Toon : La bureaucratie. Je dis souvent qu’avant de pouvoir dépenser un euro, il faut d'abord en investir dix en temps. Nos procédures ne sont pas conçues pour l'innovation, mais pour l'achat de stylos. Tout est basé sur la méfiance. Avant de signer un accord de subvention, il faut parfois presque effectuer une visite à domicile. Mais ces procédures nous donnent un faux sentiment de sécurité. Au final, la vraie question est : Avons-nous créé de l’impact ? et non pas : Avons-nous coché toutes les cases ?
Cela complique aussi l'accès aux nouveaux acteurs ou aux petites structures. Nos critères d'éligibilité (les conditions auxquelles les candidats doivent satisfaire pour pouvoir prétendre à un financement ou à une participation) sont stricts, ce qui nous amène souvent à financer les mêmes acteurs habituels. C’est pourquoi nous explorons maintenant des instruments plus flexibles, comme le coaching, le mentorat et les marchés publics innovants. Nous souhaitons acheter des expérimentations plutôt que d’accorder des subventions classiques, afin que les petites organisations ou les start-ups puissent participer plus facilement.
Nos procédures d’appels d’offres sont conçues pour acheter des stylos, pas pour stimuler l'innovation.
Qu’est-ce que cela implique pour le rôle d’Enabel ?
Toon : Nous devons abandonner l'idée que nous, en tant qu'experts, détenons toujours la solution. C’est l’héritage de la Coopération Technique Belge. Mais ce rôle évolue : nous ne sommes plus des exécutants, mais des facilitateurs. Souvent, la solution existe déjà quelque part. Nous pouvons utiliser des fonds publics comme levier, nouer des partenariats et accélérer le processus, mais il n’est pas nécessaire de tout inventer nous-mêmes.
Ce changement est essentiel, surtout quand on considère la capacité d'innovation des pays partenaires. Prenons l’exemple du Kenya et de la Tanzanie : depuis 2007, les habitants peuvent effectuer des transactions financières via un simple SMS grâce à M-Pesa, un système développé au Kenya qui a rapidement permis à des millions de personnes d'accéder aux services financiers. En comparaison, nous avons dû attendre jusqu’en 2016 pour que Payconiq offre une application en Belgique avec une commodité similaire.
Ces pays font souvent preuve de créativité et d’esprit d’entreprise par nécessité. Nous devons reconnaître cette réalité et voir la coopération internationale comme un échange bilatéral : nous pouvons apprendre d’eux autant qu'ils apprennent de nous.
Et comment envisagez-vous le rôle des entreprises belges dans cette démarche ?
Toon : Nous cherchons délibérément à établir des liens avec des entreprises sociales et des acteurs commerciaux disposant de modèles reproductibles à grande échelle. Les ONG jouent un rôle important, mais fonctionnent souvent sans modèle économique.
Si l'on veut un impact systémique durable, il faut des solutions viables et évolutives, et c’est là que les entreprises belges peuvent intervenir, surtout si elles apportent des technologies ou des connaissances pertinentes pour les pays partenaires. Nous souhaitons renforcer ce lien.
Nous constatons aussi que les entreprises peuvent réagir plus rapidement. En tant qu'organisation publique, nous devons nous poser la question : comment les soutenir sans les submerger de procédures ?
Nous devons être le levier, pas la source de toutes les réponses.
Qu’est-ce qui, selon vous, fait la différence dans le succès de votre stratégie ?
Toon : Le leadership et les personnes. Depuis l'arrivée de notre nouveau CEO Jean Van Wetter, un vent nouveau souffle sur l'organisation. Nous recrutons désormais des profils atypiques, des personnes aux parcours variés, porteuses d'idées nouvelles. Mais surtout, l'innovation requiert des intrapreneurs, des personnes capables de repérer les opportunités et d'oser. Quand elles se sentent soutenues, quelque chose de puissant émerge.
Et bien sûr, nous mesurons l'impact. Pas seulement parce que nos bailleurs de fonds l'exigent, mais parce que nous voulons savoir nous-mêmes : combien de personnes avons-nous touchées ? Quelle a été la valeur par euro investi ? Qu’est-ce qui a vraiment fonctionné ?
L'innovation n'est pas une fin en soi. C’est un moyen d’atteindre un impact durable plus vite et plus efficacement.
Dans cet entretien, Toon Driesen explique comment Enabel a transformé sa stratégie d'innovation, passant d’un rôle marginal à une politique intégrée à l’échelle de l’organisation. La création d'un « Innovation Hub » central, associée à une intégration interne et à des appels à projets externes, permet aujourd'hui de structurer l'innovation et d'en maximiser l'impact.
Toon souligne qu’Enabel se positionne de plus en plus comme un facilitateur et un connecteur, plutôt que comme un expert avec des solutions toutes faites. L'innovation nécessite de la flexibilité, des partenariats et de la confiance, y compris de la part du gouvernement. Comme il le dit lui-même : « Nous devons être un levier, et non la source de toutes les réponses. »
