Comment l'INAMI mise sur l'innovation frugale
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Comment l'INAMI mise sur l'innovation frugale
Une stratégie d'innovation axée sur la multidisciplinarité, l'IA et l'innovation frugale
| par Nido. le 2 septembre 2025 🕗 10 min.
Depuis fin 2024, l’INAMI s’est doté d’un programme d’innovation structuré, piloté par Annick Mertens. Pensé comme une démarche transversale, ce programme mêle exploration technologique (IA) et approche pragmatique (innovation frugale), dans un contexte où les attentes citoyennes restent fortes malgré des ressources contraintes. Dans cet entretien, Annick partage les coulisses de cette dynamique, entre ambitions collectives, expérimentations concrètes et recherche d’impact.
Annick, peux-tu nous expliquer ton rôle à l’INAMI et ce qui t’a conduite à t’impliquer dans les questions d’innovation ?
Annick : Je suis Innovation Programme Manager à l’INAMI. Avant cela, j’ai travaillé sur l’amélioration continue, les processus, la structuration. J’ai aussi toujours eu ce côté créatif, un esprit de “bricoleuse stratégique”. L’innovation, je l’ai toujours utilisée comme un levier pour mieux rendre service.
Aujourd’hui, ce que j’apprécie particulièrement, c’est le caractère transversal de ma fonction. Le programme me permet de rassembler autour de la table des profils très différents : ICT, RH, data, DPO, juridique, change… On crée des ponts. Et on fait avancer l’organisation autrement.
L’innovation ne doit pas être un luxe, mais un réflexe partagé.
L’ancrage stratégique de l’innovation
Pourquoi avez-vous ressenti le besoin de développer une stratégie d’innovation à l’INAMI ?
Annick : En période de contraintes budgétaires, on ne peut plus rendre des services de qualité sans innover.
Nous sommes dans un environnement complexe avec plusieurs métiers très différents, plusieurs ‘core business’. L’innovation ne pouvait plus être un volet isolé ou seulement technologique. Il fallait la rendre stratégique et transversale, parce que les besoins évoluent vite, notamment dans le secteur des soins de santé. Il s’agissait aussi d’être pragmatique, pour que l’innovation ne reste pas un concept, mais devienne un levier opérationnel, avec des use cases concrets, des outils et une méthodologie partagée.
L’innovation répond à une double nécessité : d’une part, elle permet d’améliorer l’efficacité, l’efficience et le confort du travail de nos services en interne, d’autre part, elle doit aussi garantir que nous restons à l’écoute des citoyens et de leurs attentes.
Quelles ont été les principales étapes pour structurer cette démarche ?
Annick : L’innovation est un élément important de la stratégie de l’INAMI qui se retrouve décrit dans, entre autres, « Les Balises pour l’Avenir ». Le Comité de Direction a abordé le sujet lors de son séminaire stratégique en mai 2024 et le Management Team des Services Généraux a ensuite définit, lors de son séminaire stratégique en août 2024, qu’il fallait intégrer l’innovation comme un pilier dans la stratégie globale de l’INAMI. Cela a été un moment clé pour poser les fondements et engager un vrai travail collectif.
Après le feu vert stratégique, nous avons lancé le programme fin 2024. On a démarré avec une équipe de soutien interdisciplinaire, sans lien hiérarchique, ce qui demande beaucoup de coordination mais stimule aussi la créativité. Nous avons structuré un comité de pilotage et une équipe programme rassemblant RH, ICT, data, processus, DPO, change management, architecture d’entreprise, prévention, … L’objectif : ne pas cloisonner l’innovation dans un service, mais lui donner un cadre transversal et stratégique.
On a aussi rapidement reçu des demandes concrètes des services métiers ce qui a accéléré l’intégration terrain. Dans le programme Innovation il y a plusieurs équipes de projets spécifiques et qui travaillent entre autres sur l’analyse et le testing de certains use cases.
L’approche interdisciplinaire est indispensable
As-tu un exemple de projet qui incarne cet ancrage stratégique ?
Annick : Plusieurs. Nous avons par exemple développé un projet avec notre Data Lab pour automatiser l’analyse de demandes de formation dans le cadre des réintégrations professionnelles. Le système va chercher des informations dans différentes bases de données pour appuyer la prise de décision.
Un autre exemple qui est à l’étude pour l’instant : la transcription automatique en deux langues des réunions des comités de concertation – il y en a environ 200 à l’INAMI. Cela pourrait faire gagner énormément de temps. On teste aussi le lancement d’un chatbot interne sur l’intranet pour faciliter l’accès à l’information.
Aujourd’hui, plus de 20 use cases sont identifiés, priorisés et évalués par le comité de pilotage du programme Innovation. Les use cases sont priorisés selon le business value, la faisabilité technique et l’effort au changement, l'innovation, l'urgence et la gestion des risques. Le Comité de Direction a décidé d'avancer dans un premier temps avec les use cases déjà identifiés. Dans un deuxième temps, la priorisation sera essentielle pour définir quels use cases seront analysés et développés, avec une attention portée aux ROIs.
Nous voulons miser sur l'innovation à l'INAMI d'une manière intégrée, avec des décisions rapides et transparentes, une évaluation objective ainsi qu'un accent mis sur les tests et les ajustements. C'est ainsi que nous transformons les idées en résultats tangibles
Quels ont été les défis principaux rencontrés ?
Annick : Travailler en transversal, sans lien hiérarchique direct, demande beaucoup d’énergie. Il faut maintenir les flux d’information, capter les signaux faibles, créer de la cohérence sans imposer. Ce n’est pas un frein en soi, mais ça rend l’animation plus délicate.
Un autre défi, c’est de ne pas laisser certains projets IA dériver vers une logique purement technologique. Il faut éviter que le développement vive sa propre vie. Par exemple pour Copilot, l’enjeu, c’est l’adoption par les utilisateurs. On a donc mis en place un Teams, un site Intranet Innovation et AI, des tutoriels, des guides d’usage, des vidéos... On a aussi fait partie d’une étude réalisée entre autres par KPMG pour mesurer l’impact : une moyenne de 18 % de gain de productivité estimé grâce à Copilot.
Mais il y a aussi des défis de fond. Pour l’instant, on est surtout dans une innovation incrémentale. À un moment, il faudra franchir un cap. Oser des innovations plus transformatrices, qui changent vraiment nos structures, nos manières de s’organiser.
Nous avons la chance de pouvoir nous appuyer sur des experts de très haut niveau partout dans l’organisation, ce qui constitue une véritable force dans notre processus d’innovation. Leur expertise est essentielle pour garantir la solidité des solutions. En parallèle, il est parfois nécessaire, dans une logique d’agilité, d’opter pour des réponses 'assez bonnes' qui répondent efficacement aux besoins des utilisateurs. L’objectif n’est pas toujours de viser la perfection, mais de proposer rapidement des solutions simples, fonctionnelles et impactantes.
Parfois, il faut accepter qu’assez bon peut être suffisant pour répondre aux besoins des utilisateurs.
Quand considérerez-vous que cette stratégie est un succès ?
Annick : Quand l’innovation deviendra un réflexe. Quand chaque service intégrera une réflexion innovante dans ses projets. Et qu’on prendra en compte les petites innovations du quotidien, plutôt que d’attendre seulement les grandes idées. Il faut aussi aller vers des formes d’innovation plus transformatrices, pas uniquement incrémentales. Si on reste dans les mêmes cadres, les mêmes méthodes, on manquera d’inspiration et on continuera à faire “comme avant”.
L’innovation frugale comme levier collectif
Vous avez choisi de mettre un accent particulier sur l’innovation frugale. Pourquoi ?
Annick : Nous avions démarré le programme Innovation en donnant un cadre pour l’IA mais l’innovation est beaucoup plus large que cela. Avec l’innovation frugale on a pu étendre cela. L’innovation frugale nous semblait une porte d’entrée parfaite pour l’innovation au sens large car c’est assez concret. Nous avons donc également choisi d’inclure cet axe d’innovation frugale dans le programme Innovation car ça nous permet aussi de pouvoir sensibiliser davantage par rapport à l’innovation, de développer une culture et un réflexe d’innovation.
La frugalité, c’est quelque chose qu’on vivait déjà dans notre quotidien à l’INAMI, surtout avec le contexte budgétaire actuel. Mais on ne la nommait pas. C’est vraiment la session d’inspiration organisée par Nido début avril qui a été un déclencheur. Elle a mis des mots sur une réalité : comment rendre un service de qualité avec moins de moyens.
À travers cette session, on a pu donner une visibilité à cette approche, créer un cadre, et montrer que ce n’était pas une solution par défaut mais une vraie voie possible. Ça a donné de l’élan, du pouvoir d’agir, et surtout, ça a permis à d’autres collègues de se projeter. Ça a élargi notre manière d’aborder l’innovation, au-delà de l’IA ou de la technologie pure.
Avez-vous déjà testé ou identifié des projets frugaux ?
Annick : Un exemple très parlant : on voulait professionnaliser notre gestion de portefeuille de projets en attendant le déploiement d’un outil pour toute l’organisation. Les outils existants sur le marché étaient trop chers. Alors on a conçu une solution maison, en utilisant Power BI et les données internes. C’est du bon sens appliqué.
Un autre exemple, c’est l’idée de réutiliser ce qui existe déjà dans nos services. On ne part pas de zéro : on adapte, on assemble, on optimise.
L’innovation ne se construit pas en vase clos. Il faut aller chercher l’inspiration ailleurs.
Comment cette approche a-t-elle été accueillie en interne ?
Annick : Très positivement. La session d’avril a rassemblé près de 70 collègues, issus de profils très différents, et on a senti tout de suite une curiosité, une envie de s’impliquer. Il y a eu beaucoup de questions, de réactions, de partages… On voyait que ça faisait écho.
Cette approche a permis d’ouvrir l’innovation à des personnes qui ne se retrouvaient pas forcément dans les projets IA ou technos. Ça parle à d’autres profils. On sort de la sphère numérique pour toucher des métiers, des fonctions, qui ont envie d’agir à leur échelle.
On a mis en ligne une page Intranet dédiée à l’innovation frugale et on prévoit d’y ajouter des outils pratiques, des grilles, des supports méthodologiques. C’est encore en construction, mais l’énergie est bien là.
Nous avons organisé un workshop de suivi Frugal Innovation avec les dirigeants. Elle a été bien accueillie. Nous voulons nous concentrer davantage sur cela pour créer un état d’esprit d’innovation dans l’organisation. Frugal le rend accessible.
Qu’est-ce que cette démarche vous a appris jusqu’ici ?
Annick : C’est encore tôt, mais on sent déjà que cela décloisonne. Toutefois, nous pouvons coopérer davantage avec des partenaires atypiques au lieu d'essayer de tout faire en interne. On réfléchit à créer un “Innovation Inspiration Board” avec des experts externes. Pour se faire challenger, sortir de notre logique interne. On benchmarke aussi ce que font d’autres organisations, y compris hors secteur public. L’innovation ne se construit pas en vase clos. Il faut aller chercher l’inspiration ailleurs.
Gérer en bon père de famille, ce n’est pas incompatible avec innover. C’est même une base.
Est-ce que tu penses que l’innovation frugale pourrait devenir la norme ?
Annick : Elle devrait, oui. Gérer en bon père de famille, ce n’est pas incompatible avec innover. C’est même une base. L’enjeu, c’est de lui donner une vraie place dans nos méthodes de travail. La frugalité existe déjà dans beaucoup de projets, mais on ne la nomme pas toujours.
En l’intégrant explicitement dans nos fiches projets, dans nos critères d’évaluation, on lui donne une légitimité. Ce n’est pas une solution de repli, c’est une vraie voie d’innovation, complémentaire des approches plus technologiques ou stratégiques.
Quel conseil donnerais-tu à une administration qui veut innover avec peu de moyens ?
Annick : D’y aller. Même petit, même avec les moyens du bord. Et surtout : ne pas rester seul. Trouvez un sponsor solide, et un relais dans la direction. C’est essentiel pour que les idées prennent racine.
Pour moi, le soutien du Comité de direction et de manière plus rapprochée d’Annick Sools a joué ce rôle de moteur dans la structuration du programme, et Mike Daubie a été et est toujours un vrai ambassadeur côté business. Ce type de soutien, à la fois stratégique et opérationnel, fait vraiment la différence. Je me suis aussi entourée de l’équipe de programme, je ne suis pas du tout seule à tirer ce bateau.
Et toi, qu’est-ce qui te motive à continuer ?
Annick : C’est vraiment une passion. J’aime ce que je fais, j’aime l’innovation. Ce que j’aime, c’est le contact avec les autres collègues, la transversalité, le fait de pouvoir transmettre, inspirer, nourrir les autres et me nourrir moi-même.
On ne travaille pas dans l’abstrait : on touche à des thématiques qui comptent. L’accès aux soins qualitatifs, la qualité des services, la réintégration professionnelle des personnes... Ce sont des sujets avec un impact sociétal fort. C’est ça qui me porte.
Annick Mertens se décrit comme une « bricoleuse stratégique » qui puise son énergie dans la collaboration et la création de ponts. Pour elle, l’innovation n’est pas un grand mot, mais un moyen concret d’aider chaque jour ses collègues et les services à progresser.
Dans cet entretien, elle explique comment l’INAMI transforme, grâce à l’IA, à des solutions frugales et à beaucoup de collaboration, de petites idées en résultats concrets, toujours avec l’impact sociétal en ligne de mire.
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