Réflexion ou électrochoc?
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Réflexion ou électrochoc?
| par Nido. le 11 février 2025
C’est lors de la fête de départ à la retraite de Martin Ruebens que nous avons eu le plaisir de rencontrer à nouveau Katleen De Stobbeleir, professeure à la Vlerick Business School. En collaboration avec l’INO Vlaanderen, plateforme désormais dissoute, Vlerick a étudié le concept de « civil entrepreneur » et élaboré un rapport ainsi qu’un jeu visant à stimuler l’intrapreneuriat au sein du secteur public flamand. Cette rencontre a débouché, quelques semaines plus tard, sur une conversation captivante avec Katleen et son assistante Julia Sophie Braem, toutes deux expertes en innovation, en organisation et en gestion des ressources humaines.
Que signifie l’innovation pour vous, Katleen ?
Katleen : “Se demander ce qu’est l’innovation, c’est comme partir à la chercher de “l’abominable homme des neiges ” – vous voyez les traces de pas, mais jamais la créature elle-même. L’innovation revêt de nombreuses formes. Dans le monde académique, on distingue les améliorations incrémentales des transformations radicales.”
Innover, c’est un travail d’équipe qui commence par un problème.
“Dans le milieu professionnel, l’innovation peut concerner les produits, les services ou les processus. Il ne s’agit pas toujours d’une idée spectaculaire, mais plutôt d’aborder les problèmes d’une manière inédite. En période de turbulence, les solutions d’hier ne fonctionnent plus. Nous devons éviter de bricoler dans les marges et nous attaquer à des défis plus ambitieux.”
Y a-t-il des idées reçues sur la façon dont l’innovation fonctionne ?
Katleen : “Absolument. L’idée naïve selon laquelle il faut penser comme Einstein ou inventer des gadgets brillants à la manière de Professeur Tournesol est très répandue. En réalité, la créativité est un processus social. L’innovation ne s’arrête pas à la naissance d’une idée ; c’est un parcours en plusieurs étapes.
Elle consiste à mobiliser les gens, à mettre en œuvre des solutions et à collaborer efficacement.
Innover, c’est un travail d’équipe qui commence par un problème. Chaque étape du processus demande des compétences différentes. Pourtant, les gens ont tendance à vouloir tout de suite trouver des solutions, car l’action est souvent valorisée. Mais l’innovation nécessite une phase de réflexion. Il faut inverser le processus habituel : s’arrêter d’abord pour bien comprendre le problème avant de chercher des solutions adaptées.”
Pourquoi est-il si difficile de réfléchir ?
Katleen : “Réfléchir est une démarche douloureuse. Des études montrent que, lorsqu’on donne aux gens le choix entre prendre le temps de réfléchir ou recevoir un électrochoc, beaucoup préfèrent l’électrochoc. C’est dans notre nature d’être orientés vers l’action, et les leaders sont souvent encore plus enclins à agir rapidement. L’action est valorisée, tandis que la réflexion est perçue comme une perte de temps. Pourtant, il est essentiel de créer des moments de réflexion. Les départements RH et les laboratoires d’innovation peuvent jouer un rôle clé en offrant cet espace de recul.”
Des études montrent que, face à un choix entre réfléchir et recevoir un électrochoc, beaucoup choisissent l’électrochoc.
Qu’est-ce qui motive les fonctionnaires à innover, Julia Sophie?
Julia Sophie : “Les recherches et les entretiens montrent que les fonctionnaires sont principalement motivés par deux facteurs : avoir un impact sur la société et améliorer les processus organisationnels. Ces moteurs sont des sources de motivation puissantes.”
Quels obstacles freinent l’innovation ?
Julia Sophie : “L’étude s’est principalement concentrée sur ce que les fonctionnaires peuvent faire pour devenir davantage des “civil entrepreneurs”. Un obstacle majeur est la culture de la culpabilité – une culture où les erreurs sont sanctionnées. Beaucoup de fonctionnaires souhaitent innover, mais ne savent pas comment ou ne se sentent pas suffisamment en sécurité pour le faire. La qualité du leadership joue également un rôle important : est-il possible d’expérimenter sans crainte, ou cherche-t-on avant tout des coupables en cas d’échec ?”
Katleen : “Le fait de travailler avec l’argent des contribuables et des ressources publiques influence fortement la mentalité des fonctionnaires. Cependant, cela ne devrait pas être un frein à l’innovation. Certaines innovations naissent justement grâce à des moyens limités. C’est un mythe de croire que l’innovation coûte toujours cher.”
Julia Sophie : “L’image des fonctionnaires entre aussi en jeu. Beaucoup d’entre eux sont fiers de leur travail, mais l’intrapreneuriat public n’est pas toujours perçu comme un comportement rebelle. Les innovateurs ne sont pas nécessairement des révolutionnaires qui bouleversent tout. Une administration publique a besoin à la fois de stabilité et d’innovation. Il ne s’agit pas de choisir entre l’un ou l’autre, mais de combiner les deux. Malheureusement, de nombreuses organisations tombent dans cette opposition binaire.”
Quelle est l’importance de la collaboration dans l’intrapreneuriat ?
Julia Sophie : “L’intrapreneuriat repose sur le fait de lancer des dynamiques et de mobiliser des personnes. On ne peut pas être intrapreneur seul. La collaboration et les réseaux sont essentiels pour avoir un impact. Les réseaux transversaux, qui dépassent les silos organisationnels, sont indispensables. Non seulement ils apportent des avantages pratiques, mais ils aident aussi les individus à se sentir moins isolés.”
Katleen, pourriez-vous donner un exemple d’innovation réussie dans le secteur public ?
Katleen: “L’initiative Iedereen Verdient Vakantie (“Des vacances pour tous”) est un exemple inspirant. Un fonctionnaire créatif a réuni des organisations de lutte contre la pauvreté et le secteur du tourisme. Sans moyens supplémentaires, ils ont trouvé une solution qui a aidé des familles défavorisées tout en répondant à un problème de continuité dans le secteur touristique. Cet exemple montre qu’il est possible d’innover malgré les contraintes budgétaires.”
Quel est le rôle du leadership dans l’innovation ?
Katleen: “Il est important de distinguer une crise d’une période de turbulences. En période de crise, on prend des décisions rapides et descendantes. Les turbulences, en revanche, nécessitent des stratégies à long terme et des approches innovantes. Les leaders doivent permettre les expérimentations, même si cela implique de passer par des échecs.
Cette confusion entre crises, qui nécessitent des actions immédiates, et turbulences, qui demandent réflexion stratégique et innovation, peut être préjudiciable. Traiter une période de turbulences comme une crise peut causer des dégâts importants. Pendant les turbulences, l’opinion publique tend à se concentrer sur la sécurité financière, ce qui peut pousser les gouvernements à jouer la carte de la prudence. Les pays où l’administration publique est plus forte sont souvent plus innovants.
On confond souvent les crises et les périodes de turbulences.
Il est crucial que l’opinion publique et les gouvernements acceptent les échecs de petits projets. L’innovation n’a pas besoin d’être coûteuse. Si les gouvernements n’innovent pas, ils risquent de devenir des “états défaillants”, réduits à bricoler à la marge. Parfois, il faut oser “se perdre dans le brouillard” pour avancer.”
De quoi les leaders ont-ils besoin pour encourager l’innovation ?
Julia Sophie: “Diriger en période de turbulences nécessite une approche différente de celle adoptée en temps de crise. La réaction instinctive de nombreux leaders est de faire preuve d’une grande assurance, de prendre des décisions rapides et de raisonner en termes de “ou/ou”. Mais les turbulences demandent une approche “et/et”. Il faut savoir distinguer ce qui nécessite de la rapidité et ce qui appelle, au contraire, à de la lenteur. Les leaders doivent être ouverts au changement, cohérents et prêts à pivoter lorsque nécessaire.
Trop souvent, les dirigeants adoptent automatiquement une réponse de crise, alors qu’il est essentiel de créer un climat propice à l’épanouissement de l’innovation. Les expérimentations sont indispensables pour sortir de situations complexes. Malheureusement, beaucoup de leaders pensent être en crise et passent trop vite en mode action. Gérer des turbulences est bien plus difficile qu’une crise, mais c’est la nouvelle réalité.”
Les leaders doivent être ouverts au changement, cohérents et prêts à pivoter.
Katleen: “D’une part, l’innovation exige de sortir des sentiers battus. La sécurité psychologique est essentielle, y compris pour les leaders. Ils doivent avoir la possibilité de commettre des erreurs et perdre la face sans que cela compromette leur position. Mais sommes-nous vraiment prêts à accepter des leaders qui osent se montrer vulnérables, qui reconnaissent ne pas toujours avoir les réponses immédiates ? Malheureusement, en période de turbulences, nous choisissons souvent les mauvais leaders : ceux qui promettent des solutions rapides et simplistes. Pourtant, la réalité est souvent nuancée, loin d’être noire ou blanche. Il est donc essentiel de mettre en place un environnement qui permette aux leaders d’évoluer et d’expérimenter.
D’autre part, des objectifs ambitieux encouragent l’innovation. Les stretchtargets – ces objectifs qui semblent juste hors d’atteinte – incitent les équipes et les leaders à se dépasser. Fixer la barre trop bas risque d’endormir tout le monde. Lors des crises, on voit souvent apparaître des solutions autrefois inimaginables. Toutefois, pour passer à une phase de mise à l’échelle, il faut changer de stratégie : des structures plus efficaces, des systèmes de récompense adaptés et une culture valorisant l’ambition sont nécessaires. Fixer des objectifs élevés est une marque de respect : cela montre que vous croyez en la capacité des autres à les atteindre. À l’inverse, abaisser la barre revient à dire que vous ne les pensez pas capables. Nous devons apprendre à valoriser davantage l’ambition et son rôle positif.”
Comment les organisations peuvent-elles soutenir leurs responsables dans ce domaine ?
Julia Sophie: “Les départements RH et les laboratoires d’innovation jouent un rôle crucial. Ils peuvent aider les leaders à réfléchir et les accompagner dans la création d’un climat propice à l’innovation. Le retour sur comportement et la création de moments de réflexion sont essentiels pour permettre aux leaders de relever les défis complexes.”
À travers leurs réflexions, Katleen et Julia Sophie soulignent que l’innovation, le leadership et la réflexion vont de pair. En période de turbulences, il est crucial de faire de la place pour des expérimentations, des collaborations et de nouvelles perspectives. Ce n’est qu’ainsi que les organisations pourront transformer les défis d’aujourd’hui en opportunités pour demain.
