Reflectie of elektroshock?

^{| door Nido. 11 februari 2025}

Hoe turbulente tijden nieuwe recepten vereisen

Tijdens het pensioenfeest van Martin Ruebens ontmoetten we opnieuw Katleen De Stobbeleir, professor aan Vlerick Business School. Samen met INO Vlaanderen, dat recent werd opgeheven, heeft Vlerick zich gebogen over de civil entrepreneur en gewerkt aan een rapport en spel om intrapreneurship binnen de Vlaamse overheid te stimuleren. Deze ontmoeting leidde enkele weken later tot een boeiend gesprek met Katleen en haar assistente Julia Sophie Braem, beiden experts op het gebied van innovatie, mens en organisatie.

Wat betekent innovatie voor jou, Katleen?

Katleen: “Vragen wat innovatie is, is zoals vragen naar de ‘horrible snowman‘ – je ziet de voetstappen maar nooit het echte ding. Innovatie kent vele vormen. In academische termen onderscheiden we incrementele verbeteringen van radicale veranderingen.”

“In de bedrijfswereld kan innovatie betrekking hebben op producten, diensten of processen. Het hoeft niet altijd om een spectaculair idee te gaan; het draait om problemen op een vernieuwende manier aanpakken. In turbulente tijden werken de recepten van gisteren niet meer. We moeten voorkomen dat we in de marge blijven rommelen en ons richten op grotere uitdagingen.”

Is er een misverstand over hoe innovatie werkt?

Katleen: “Absoluut. Er is een naïef beeld van innovatie, alsof je moet denken zoals Einstein en dan als Professor Gobbelijn met een briljant idee op de proppen komen. In werkelijkheid is creativiteit een sociaal proces. Innovatie stopt niet bij het bedenken van een idee. 

Waarom is reflectie vaak zo moeilijk?

Katleen: “Reflecteren doet mensen pijn. Studies tonen aan dat als mensen moeten kiezen tussen reflectie en een elektroshock, ze vaak de voorkeur geven aan het laatste. Het zit in onze natuur om actiegericht te zijn, en leidinggevenden zitten vaak nog meer in die actiemodus. Actiegerichtheid wordt beloond, terwijl reflectie vaak wordt gezien als ‘tijdverlies’. Toch is het cruciaal om reflectiemomenten te faciliteren. HR en innovatielabs kunnen hierin een belangrijke rol spelen door ruimte te maken voor reflectie.”

Wat drijft ambtenaren om te innoveren, Julia Sophie?

Julia Sophie: “Onderzoeken en interviews laten zien dat ambtenaren vooral gemotiveerd worden door twee factoren: impact maken op de samenleving en organisatieprocessen verbeteren. Deze drijfveren zijn sterke motivatoren.”

Welke obstakels staan innovatie in de weg?

Katleen: “Het werken met belastinggeld en overheidsmiddelen heeft een grote invloed op de mindset van ambtenaren. Dat hoeft echter geen rem te zijn op innovatie. Sommige innovaties ontstaan juist doordat middelen beperkt zijn. Het is een mythe dat innovatie altijd veel geld kost.” 

Julia Sophie: “Ook het imago van de ambtenaren speelt mee. Veel ambtenaren zijn trots op hun werk, maar civil entrepreneurship wordt niet altijd gezien als rebelgedrag. Innovatoren zijn niet per se rebellen die alles omgooien. Een overheid heeft juist behoefte aan stabiliteit én innovatie. Het is een én/én-verhaal in plaats van of/of. Helaas vervallen veel organisaties in dat laatste.”

Hoe belangrijk is samenwerking bij intrapreneurship?

Julia Sophie: “Intrapreneurship draait om het op gang brengen van bewegingen en het mobiliseren van mensen. Je kunt geen intrapreneur zijn in je eentje. Samenwerking en netwerken zijn cruciaal om slagkracht te krijgen. Transversale netwerken die over de grenzen van silo’s heen werken, zijn hierbij onmisbaar. Ze bieden niet alleen praktische voordelen, maar helpen mensen ook om zich minder alleen te voelen.”

Katleen, kun je een voorbeeld geven van succesvolle overheidsinnovatie?

Wat is de rol van leiderschap in innovatie?

Katleen: “Het is belangrijk om een onderscheid te maken tussen crisis en turbulentie. In een crisis neem je snelle, top-down beslissingen. Turbulentie vraag echter om langetermijnstrategieën en innovatieve aanpakken. Leiders moeten experimenten toestaan, ook als dat betekent dat dingen mislukken.

Er bestaat vaak verwarring over het onderscheid tussen crisissituaties, die directe actie vereisen, en turbulente tijden, waarin strategisch denken en innovatie cruciaal zijn. Je kunt veel schade aanrichten door een turbulente periode te behandelen als een crisis. In turbulente tijden krijg je ook een publieke opinie die verward is en de neiging heeft om sterk te focussen op financiële zekerheid. Dit kan ertoe leiden dat overheden op veilig spelen. Landen die een sterker overheidsapparaat zijn vaak ook innovatievere regio’s.

Het is belangrijk dat zowel de publieke opinie als de overheid toestaat om te falen met kleine projecten. Innovatie hoeft niet duur te zijn. Als de overheid niet innoveert riskeren we een ‘failed state’ te worden, waar we alleen nog in de marge rommelen. Soms moet je als overheid durven ‘in de mist kunnen gaan’ om vooruitgang te boeken.”

Wat hebben leiders nodig om innovatie te stimuleren?

Julia Sophie: “Leidinggeven in turbulente tijden vraagt een andere benadering dan bij crisissen. De automatische reflex van veel leiders is om veel zelfvertrouwen uit te stralen, snel beslissingen te nemen en te denken in termen van of/of. Turbulentie vereist echter een en/en-aanpak. Je moet kunnen inschatten welke zaken snelheid vereisen en waar juist traagheid gepast is. Leiders moeten openstaan voor veranderingen, consistent zijn en durven pivoteren.

Veel leidinggevenden grijpen automatisch naar een crisisrespons, terwijl het juist cruciaal is om een klimaat te creëren waarin innovatie kan floreren. Experimenten zijn nodig om uit moeilijke situaties te geraken. Helaas denken veel leiders dat ze in een crisis zitten en komen ze te snel in de actiemodus. Turbulentie is veel moeilijker te managen dan een crisis, maar het is de nieuwe realiteit.”

Katleen: “Enerzijds is innovatie je nek uitsteken. Psychologische veiligheid is daarbij cruciaal, ook voor leiders. Ze moeten fouten mogen maken en gezichtsverlies kunnen lijden zonder dat dit direct hun positie ondermijnt. Maar kunnen we omgaan met leiders die zich openstellen en durven zeggen dat ze het niet direct weten? Vaak vragen we in turbulente tijden de verkeerde leiders: zij die snelle, simpele oplossingen beloven. Terwijl de realiteit vaak grijs is, niet zwart-wit. Het is belangrijk om een context te creëren waarin leiders kunnen groeien en experimenteren.

Anderzijds leiden ambitieuze doelen tot meer innovatie. Stretchtargets – doelen die net buiten bereik liggen – dagen teams en leiders uit om verder te gaan. Als je de lat te laag legt, valt iedereen in slaap. In crisissituaties zien we dat plots dingen mogelijk worden die eerder ondenkbaar leken. Toch vereist de stap naar opschaling een andere aanpak: efficiëntere structuren, betere beloningssystemen en een cultuur die ambitie waardeert. Een hoge lat leggen is een teken van respect. De lat verlagen is eigenlijk zeggen dat je denkt dat iemand het niet aankan. We moeten streven naar een positiever beeld van ambitie.”

Hoe kunnen organisaties leiders hierin ondersteunen?

Julia Sophie: “HR en innovatielabs spelen een cruciale rol. Zij kunnen leidinggevenden helpen reflecteren en ondersteunen in het creëren van een klimaat waarin innovatie kan floreren. Het spiegelen van gedrag en het bieden van reflectiemomenten is essentieel om leiders te helpen omgaan met complexe uitdagingen.”