• Contexte & actions
  Des programmes de type Innovation Fellowship rassemblent des fonctionnaires et experts externes autour d’objectifs communs. Au cours d’ateliers, de rétrospectives et de collaborations inter-départements, ils développent un état d’esprit agile, des compétences collaboratives et la capacité à structurer et communiquer le changement. 
• Impact concret
  Ces initiatives permettent d’ancrer une culture d’expérimentation et de co-construction au sein des équipes publiques, en favorisant une montée en compétences collective.
• Référence : Collaborative competences for agile public servants: A case study on public sector innovation fellowships - Valerie Albrecht, 2024

• Compétences clés mobilisées
  Des leaders publics à Medellín ont animé la participation active des acteurs locaux, favorisé l’engagement et construit une vision partagée autour du développement territorial. Ils ont aussi su intégrer la novelty management (gestion de la nouveauté), essentielle dans des stratégies innovantes et participatives.
• Leçons tirées
  La réussite tient à un leadership capable d’équilibrer différents intérêts, de communiquer de manière inclusive et de transformer des processus participatifs en politiques stratégiques.
• Référence : The role of leadership capabilities in Smart Specialisation Strategies: comparative case studies in two Latin American regions

• Format & rôle des leaders
  Dans plusieurs municipalités suédoises, des hackathons internes ont été organisés pour renforcer la créativité. Le leadership y est assuré par des mentors formés à promouvoir l’innovation au sein d’équipes.
• Effet multiplicateur
  La présence de mentors bien préparés améliore la performance des équipes, stimule l’esprit d’exploration, et favorise l’application concrète des idées générées. 
• Référence : Innovation Leadership with Mentors for Team Performance in Municipal Hackathon

• Objectif & approche
  Le gouvernement norvégien a misé sur trois piliers :
  1. Donner la liberté d’action et les incitations à innover,
  2. Développer les compétences et la culture de l’innovation,
  3. Encourager de nouvelles formes de collaboration. 
• Pourquoi ça marche
  En libérant les innovateurs potentiels, en valorisant l’apprentissage (y compris des erreurs), et en nouant des partenariats larges, on démultiplie les initiatives transversales. 
• Référence : An innovative public sector culture, leadership and competence

• Définition & compétences requises
  L’innovation leadership en santé se définit par la capacité à imaginer, initier et porter des approches nouvelles, en combinant expertise scientifique, sens politique et motivations d’équipe. Vision, communication, esprit collaboratif, agilité, empathie, et apprentissage continu en sont les leviers. 
• Cas concret
  L’approche STEPwise de l’OMS (pour surveiller les facteurs de risque des maladies non transmissibles) illustre comment transférer des pipelines d’innovation privé vers le public, en adaptant les méthodes à de multiples parties prenantes. 
• Référence : Innovation leadership perspective in public health - PMC

Qu’est-ce que c’est ? Cadre conceptuel issu d’une revue de littérature qui décompose les compétences en trois dimensions : savoir (knowledge), savoir-faire (skills) et être (attitudes). Il propose six domaines d’action et 18 aspects spécifiques pour un leadership réellement innovant

Utilite pour : Idéal pour identifier et structurer les compétences à renforcer chez les personnes ou équipes innovantes.

Source : Organisational leadership competencies for innovation: A literature review and conceptual framework

Qu’est-ce que c’est ? Cadre conçu pour le secteur public, centré sur la résolution de problèmes à travers une approche expérimentale. Met en avant des compétences essentielles (curiosité, empathie, facilitation créative, pensée systémique…), ainsi que les attitudes à cultiver pour innover efficacement dans la gouvernance publique 

Utilite pour : Parfait pour structurer un canevas reflétant les compétences individuelles et collectives nécessaires à l’innovation publique.

Source : Competency Framework for experimental problem… | States of Change

• Qu’est-ce que c’est ? Aperçus pratiques.
• Utile pour : établir un langage commun et une approche partagée des compétences d’innovation au sein des organisations publiques.
• Core skills for public sector innovation 
• Toward a new approach to innovation skills and applied capabilities - Observatory of Public Sector Innovation 

•  
• Le dictionnaire des compétences de l'administration fédérale Belge

Le Playbook propose un cadre pratique en 3 composantes pour développer l’innovation publique. Innovation Playbook - Observatory of Public Sector Innovation

La Composante 2 se concentre sur le leadership et la culture :

• Favoriser un leadership distribué, qui encourage l’expérimentation et la prise d’initiative.
• Développer des leaders capables d’accompagner l’incertitude et de donner du sens.
• Mettre en place une culture organisationnelle où l’apprentissage, le partage et la confiance sont valorisés.
• Intégrer les citoyens et les usagers dans le processus de conception et de décision.

C’est un guide incontournable pour les responsables publics souhaitant ancrer une culture durable d’innovation dans leurs équipes.

Question: Dans le secteur public, où l’entretien d’évaluation individuel reste souvent la seule séance obligatoire de feedback, ne devrait-on pas introduire des « objectifs d’innovation » pour les employés ainsi que pour les cadres intermédiaires et supérieurs ? C’est une proposition un peu provocatrice, mais si nous mettons davantage l’accent sur la résolution de problèmes par l’innovation (tout en restant conforme et respectueux de la légalité), le développement de compétences innovantes pourrait mieux correspondre aux attentes réelles (et négociées) des organisations publiques. Un changement de mentalité serait également nécessaire. Cela prend du temps, mais cela en vaut la peine.

Réponse de Joaquin: D’après les données de l’OCDE, définir des objectifs liés à l’innovation pour les agents publics et les managers peut être utile, mais tout dépend de la manière dont ils sont conçus. Lorsque ces objectifs sont alignés sur la stratégie et la mission de l’organisation, ils envoient un signal fort : l’innovation n’est pas une activité périphérique mais fait partie intégrante des attentes centrales dans la fonction publique. Cela peut effectivement accélérer le changement culturel en légitimant de nouvelles compétences appliquées comme celles évoquées durant la session.

En même temps, quelques points d’attention s’imposent :

Équilibre et réalisme : les objectifs devraient porter sur des compétences appliquées (par ex. soutenir la co-création, tirer des enseignements des échecs, encourager les initiatives d’équipe, expérimenter de manière responsable avec un outil particulier) et sur des résultats concrets (par ex. améliorer la qualité d’un service, générer des économies grâce à un nouveau projet, renforcer la confiance du public envers une organisation spécifique). Sinon, il y a un risque de « théâtre de l’innovation ».

Rôle du leadership : pour les managers intermédiaires et supérieurs, la contribution la plus puissante consiste à créer les conditions favorables pour leurs équipes : fournir des ressources, donner la permission d’essayer de nouvelles approches et aider à diffuser les idées qui réussissent. Sans ce soutien, les agents ne peuvent souvent pas appliquer leurs compétences d’innovation dans la pratique, même si on leur fixe des objectifs en ce sens (ce qui peut aussi générer de la frustration).

Climat d’innovation : introduire ce type d’évaluation fonctionne mieux lorsqu’il existe des leviers plus larges et un climat favorable à l’innovation : sécurité psychologique, opportunités d’apprentissage et alignement avec les priorités organisationnelles.

Certains pays expérimentent déjà dans ce sens. Par exemple, au Royaume-Uni, les hauts fonctionnaires sont évalués en fonction d’objectifs alignés sur les priorités organisationnelles, qui peuvent inclure des buts d’innovation et de modernisation (Performance management framework for the Senior Civil Service, 2024-2025).

Conclusion : oui, intégrer des objectifs d’innovation dans les évaluations peut soutenir un changement de mentalité et renforcer l’usage des compétences innovantes. Mais ces objectifs sont vraiment efficaces lorsqu’ils s’accompagnent de conditions et d’incitations adaptées.

Question: Encore faut-il qu’il existe une définition commune de ce que recouvre le terme « innovation » dans le secteur public belge.

Réponse d'Angela: En effet, apporter de la clarté autour de ce terme abstrait qu’est « l’innovation » peut aider à le normaliser et à créer un alignement sur ce que l’on attend des agents publics, sur les valeurs publiques qui doivent être prioritaires, et sur ce à quoi l’innovation ressemble concrètement dans la pratique.