• Context & acties
  Programma’s zoals Innovation Fellowships brengen ambtenaren en externe experts samen rond duidelijke doelen. Via workshops, retrospectives en samenwerking over diensten heen bouwen teams een agile mindset op, leren ze beter samenwerken en leren ze verandering structureren én communiceren.
• Concreet effect
  Ze verankeren een experimenteer- en cocreatiecultuur in publieke teams en tillen zo de gezamenlijke vaardigheden naar een hoger niveau.
• Referentie: “Collaborative competences for agile public servants: A case study on public sector innovation fellowships” – Valerie Albrecht, 2024.

• Kernvaardigheden
  Publieke leiders in Medellín activeerden lokale spelers, stimuleerden engagement en bouwden een gedeelde visie op territoriale ontwikkeling. Ze integreerden ook novelty management (omgaan met het nieuwe) – cruciaal in participatieve, innovatieve strategieën.
• Lessen
  Succes vraagt leiderschap dat belangen in balans houdt, inclusief communiceert en participatietrajecten vertaalt naar echte strategie en beleid.
• Referentie: “The role of leadership capabilities in Smart Specialisation Strategies: comparative case studies in two Latin American regions”.

• Format & rol van leiders
  Meerdere Zweedse gemeenten organiseerden interne hackathons om creativiteit te boosten. Mentoren, opgeleid om innovatie te begeleiden, namen het leiderschap op in de teams.
• Multipliereffect
  Goede mentors verhogen teamperformantie, prikkelen verkenningsdrang en helpen ideeën ook echt uitgevoerd te krijgen.
• Referentie: “Innovation Leadership with Mentors for Team Performance in Municipal Hackathon”.

• Doel & aanpak
  Drie pijlers stonden centraal:
  1. Vrijheid en incentives om te innoveren
  2. Vaardigheden en cultuur voor innovatie ontwikkelen
  3. Nieuwe vormen van samenwerking aanwakkeren 
• Waarom het werkt
  Door potentiële vernieuwers ruimte te geven, leren (ook uit fouten) te waarderen en breed partnerschappen te sluiten, ontstaan meer en betere, overkoepelende initiatieven.
• Referentie: “An innovative public sector culture, leadership and competence”.

• Definitie & vaardigheden
  Innovatie-leiderschap in gezondheid = nieuwe aanpakken bedenken, starten en dragen, met een mix van wetenschappelijke expertise, politiek fingerspitzengefühl en teammotivatie. Hefbomen: visie, communicatie, samenwerken, wendbaarheid, empathie en continu leren.
• Case
  De WHO-aanpak STEPwise (monitoring van risicofactoren voor niet-overdraagbare ziekten) toont hoe je innovatieprocessen uit de privésector slim vertaalt naar de publieke context met veel stakeholders.
• Referentie: “Innovation leadership perspective in public health” (PMC).

• Wat is het? Conceptueel kader uit een literatuurstudie. Het splitst competenties op in drie dimensies: kennis, vaardigheden en attitudes. Het benoemt 6 actiedomeinen en 18 concrete aspecten voor echt innovatief leiderschap.
• Nuttig voor: snel zien welke competenties je bij mensen/teams wilt versterken.
• Bron: Organisational leadership competencies for innovation: A literature review and conceptual framework.

• Wat is het? Een kader voor de overheid dat probleemoplossing benadert via experimenteren. Het legt de nadruk op o.a. nieuwsgierigheid, empathie, creatieve facilitatie en systeemdenken, plus de attitudes die innovatie mogelijk maken in bestuur.
• Nuttig voor: een helder canvas bouwen met de individuele én collectieve skills die publieke innovatie vragen.
• Bron: Competency Framework for experimental problem… | States of Change

• Wat is het? Praktische inzichten
• Nuttig voor: een gemeenschappelijke taal en aanpak rond innovatie-skills binnen overheidsorganisaties.
• Core skills for public sector innovation 
• Toward a new approach to innovation skills and applied capabilities - Observatory of Public Sector Innovation 

• Wat is het? Het officiële competentiewoordenboek van de Belgische federale overheid.
• Nuttig voor: functieprofielen, selectie, ontwikkeling en evaluatie consistent maken met één raamwerk.

• Wat is het? Een praktisch playbook met 3 bouwstenen om publieke innovatie te ontwikkelen.
• Focus in bouwsteen 2 (leiderschap & cultuur):
  • Gedeeld leiderschap dat experiment en initiatief stimuleert.
  • Leiders die onzekerheid begeleiden en duiding geven.
  • Een cultuur die leren, delen en vertrouwen beloont.
  • Burgers en gebruikers betrekken in ontwerp en besluitvorming.
• Nuttig voor: leidinggevenden die een duurzame innovatiecultuur willen verankeren in hun teams.
• Bron: Innovation Playbook - Observatory of Public Sector Innovation

Vraag: In de publieke sector is het individuele evaluatiegesprek vaak het enige verplichte feedbackmoment. Moeten we daarom “innovatie-doelen” invoeren voor medewerkers én voor midden- en senior management? Het is een wat prikkelend voorstel, maar als we sterker focussen op probleemoplossing via innovatie (met respect voor wet- en regelgeving), sluiten innovatieve vaardigheden misschien beter aan bij de echte (en onderhandelde) verwachtingen van overheidsorganisaties. Dat vraagt ook een mentaliteitsverandering. Het kost tijd, maar loont de moeite.

Antwoord van Joaquin: Volgens OESO-gegevens kán het nuttig zijn om innovatie-gerelateerde doelen te formuleren voor ambtenaren en managers, maar het hangt af van de manier waarop je ze ontwerpt. Als die doelen aansluiten bij de strategie en missie van de organisatie, sturen ze een duidelijk signaal uit: innovatie is geen randactiviteit, maar onderdeel van de kerntaak in de overheid. Dat kan de cultuurverandering versnellen, omdat het nieuwe, toegepaste vaardigheden – zoals in de sessie besproken – legitimeert.

Aandachtspunten:

• Balans & realisme: laat doelen gaan over toegepaste vaardigheden (bv. cocreatie ondersteunen, leren uit fouten, teaminitiatieven aanmoedigen, verantwoord experimenteren met een bepaald hulpmiddel) én over concrete resultaten (bv. betere dienstkwaliteit, besparingen via een nieuw project, groter publiek vertrouwen in een specifieke organisatie). Zo vermijd je “innovatie-theater”.
• Rol van leiderschap: voor midden- en topmanagers ligt de grootste bijdrage in het scheppen van randvoorwaarden: middelen voorzien, toestemming geven om nieuwe aanpakken te testen en geslaagde ideeën helpen verspreiden. Zonder dat draagvlak kunnen medewerkers hun innovatie-skills vaak niet toepassen – zelfs niet als ze er doelen voor krijgen (wat ook frustratie kan veroorzaken).
• Innovatieklimaat: zo’n evaluatiesysteem werkt beter wanneer er bredere hefbomen en een gunstig klimaat zijn: psychologische veiligheid, leer- en groeikansen en alignering met organisatiedoelen.

Een aantal landen experimenteert al in die richting. In het Verenigd Koninkrijk worden hoge ambtenaren beoordeeld op doelen die zijn afgestemd op de prioriteiten van de organisatie; die kunnen ook innovatie en modernisering omvatten (Performance management framework for the Senior Civil Service, 2024–2025).

Conclusie: ja, innovatie-doelen opnemen in evaluaties kan helpen om de mindset te verschuiven en het gebruik van innovatieve vaardigheden te versterken. Ze werken vooral goed als ze gepaard gaan met de juiste voorwaarden en incentives.

Vraag: Er moet toch eerst een gedeelde definitie bestaan van wat de term “innovatie” in de Belgische publieke sector omvat?

Antwoord van Angela: Klopt. Duidelijkheid scheppen over dit abstracte begrip “innovatie” helpt om het te normaliseren en om af te stemmen wat van ambtenaren verwacht wordt, welke publieke waarden prioriteit hebben, en hoe innovatie er concreet uitziet in de praktijk.