Voor wie doen we het?
In Let’s Talk Innovation delen experts, beleidsmakers en innovators hun visie en inzichten over innovatie. Ontdek inspirerende gesprekken over trends, uitdagingen en baanbrekende oplossingen die de toekomst van de publieke sector vormgeven.
Voor wie doen we het?
| door Nido. 12 juni 2024
De burger centraal in de innovatiecultuur van het RSVZ
Innovatie gaat niet alleen over slimme ideeën, het draait om de cultuur waarin deze ideeën gedijen. Bij grote bedrijven als Google is innovatie niet zomaar een woord; het zit in hun DNA. Maar hoe creëer je zo’n cultuur? We vroegen het aan Anne Vanderstappen, administrateur-generaal van het Rijksinstituut voor de Sociale Verzekeringen der Zelfstandigen (RSVZ).
Volgens haar begint die cultuur bij het heel centraal stellen van de burger, maar ook met leiderschap dat risico’s omarmt en werknemers aanmoedigt om nieuwe ideeën uit te proberen. In haar organisatie ligt de focus op het betrekken van iedereen bij het innovatieproces. Van de top tot de werkvloer, een cultuur van innovatie is essentieel om écht vernieuwend te zijn. Hun moonshot? Een naadloze overheid.
We lopen rond in het gebouw van het RSVZ en één ding valt ons enorm op: de namen van de vergaderzalen. Anne verklapt ons verder in het gesprek waarom deze zijn gekozen.
Anne, wat betekent innovatie voor jou?
Anne: Innovatie zie ik niet als iets op zichzelf staand, maar als een cultuur. Het moet een integraal onderdeel zijn van de organisatie. Zonder een cultuur van innovatie blijft het lastig om écht vernieuwend te zijn. Je kunt niet verwachten dat een klein team op een afgezonderde plek voor innovatie zorgt. Innovatie moet door iedereen worden omarmd, van de top van de organisatie tot aan de werkvloer.
Innovatie zie ik niet als iets op zichzelf staand, maar als een cultuur. Het moet een integraal onderdeel zijn van de organisatie.
Kijk naar grote innovatieve bedrijven. Of je nu denkt aan Google of andere techgiganten, ze ademen allemaal innovatie. Hoewel ik niet per se deze bedrijven als het perfecte voorbeeld wil nemen vanwege andere kwesties, is het duidelijk dat innovatie bij hen in de cultuur zit. Iedere werknemer, ongeacht hun functie, moet openstaan voor nieuwe ideeën en oplossingen. Dit betekent dat je management, je directieraad en eigenlijk iedereen in de organisatie die innovatieve mindset moeten delen.
Dus je noemt het liever een cultuur dan een systeem?
Anne: Absoluut. Cultuur omvat alles: het leiderschap, hoe je HR is ingericht, hoe je organisatie werkt, en zelfs hoe je omgaat met hiërarchie. In een niet-hiërarchische organisatie kan innovatie veel beter gedijen omdat er minder barrières zijn. Als je voor iedere nieuwe stap langs verschillende bestuurslagen moet, rem je innovatie alleen maar af. Daarnaast is het ook belangrijk dat teams aangemoedigd worden om risico’s te nemen en nieuwe ideeën uit te proberen zonder angst voor falen.
Mensen moeten zich veilig voelen op hun werkplek; zonder die veiligheid ontstaan er geen goede ideeën.
Wat zijn andere belangrijke aspecten van zo’n innovatieve cultuur?
Anne: Mensgericht leiderschap is cruciaal en dit zowel intern als extern. In alles wat we doen staat de mens altijd centraal. Daarom speelt welzijn op het werk ook een grote rol. Mensen moeten zich veilig voelen op hun werkplek; zonder die veiligheid ontstaan er geen goede ideeën.” Ook de omgeving waarin we werken is heel belangrijk voor innovatie. Daarvoor hebben we een werkgroep ‘Positive Office’, die samen met de medewerkers nadenkt over onze ideale werkplekken.
Een aantal jaren geleden voerden we ook een value scan uit om te kijken of de waarden van onze medewerkers overeenkomen met die van de organisatie. Eén van de conclusies van die cultuurscan was dat het middelmanagement meer ondersteuning nodig heeft omdat zij vaak tussen de top en de werkvloer in zitten. Ook coaching is belangrijk, zodat niemand vastloopt en iedereen wordt meegenomen.
Bij het RSVZ mag iedereen ideeën indienen over hoe we ons werk kunnen verbeteren, vereenvoudigen of efficiënter maken. Een recent voorbeeld kwam van een administratief medewerker die opmerkte dat we papier en inkt konden besparen door de lay-out van een standaardbrief te veranderen van twee naar één pagina. Zoiets kleins kan een grote impact hebben op de efficiëntie.
Dat noem ik ook innovatie, hoe klein het ook lijkt. Het toont aan dat innovatie niet altijd groot en revolutionair hoeft te zijn; het kan ook in kleine, praktische verbeteringen zitten.
Wat is dan de ultieme “moonshot” innovatie voor jullie?
Anne: Een groot project – zeg maar een moonshot – waar we nu samen met de RSZ en de andere OISZ aan werken is ons eGov 3.0-platform. Dit platform moet de hele sociale zekerheid voor burgers op een toegankelijke manier samenbrengen. Het is een project dat niet alleen technologische vooruitgang betekent, maar ook de manier waarop we als overheid diensten verlenen totaal zal veranderen. Het doel is een naadloze en proactieve overheid, die er is wanneer de burger dat nodig heeft, maar verder onzichtbaar blijft. Dat is onze moonshot, onze grote visie voor de toekomst.
Wat zijn volgens jou de drijvende krachten achter innovatie in de publieke sector?
Anne: De juiste prioriteiten stellen en continu de vraag stellen: waar zijn we mee bezig en “voor wie doen we het?” Dit is essentieel. Uiteindelijk moeten wij maar één iemand voor ogen hebben, dat is de burger. In een publieke organisatie zoals het RSVZ moeten we constant gefocust blijven op hoe onze innovaties het leven van de burger verbeteren. De namen van onze vergaderzalen (Folon, Pompilio, Klein, Arno, Toots, Hemmerechts, De Keersmaeker, Schoenaerts… Belgische kunstenaars die in Brussel zijn geboren of er verbleven hebben, nvdr) die jullie bij binnenkomst opmerkten, verwijzen allemaal naar de zelfstandigen, ons doelpubliek. Bij elke vergadering of activiteit moeten we ons afvragen of we bezig zijn met het creëren van meerwaarde voor hen. Zij zijn de reden waarom we dit doen!
De juiste prioriteiten stellen en continu de vraag stellen: waar zijn we mee bezig en ‘voor wie doen we het?’ Dit is essentieel.
Cultuur en een agile manier van werken spelen een sleutelrol. Als je binnen een overheidsorganisatie innovatief wilt zijn, moet je die cultuur hebben waarin iedereen zich betrokken voelt bij het innovatieproces.
Innovatie is dus niet iets wat je kunt afdwingen met een paar regels of procedures. Het moet in het DNA van je organisatie zitten. Zonder een ondersteunende cultuur zullen zelfs de beste ideeën niet gedijen. Daarom is het zo belangrijk om niet alleen systemen te hebben die innovatie mogelijk maken, maar vooral een cultuur die het omarmt en stimuleert.
Hiërarchie is een groot obstakel voor innovatie.
Wat zijn volgens jou de obstakels voor innovatie binnen de overheid?
Anne: Hiërarchie is een groot obstakel voor innovatie. Als ideeën van de werkvloer niet naar boven kunnen komen, gaat het niet werken. Bij het RSVZ hebben we vier strategische pijlers. In onze eerste pijler “Agility is het nieuwe normaal” staat letterlijk dat we ruimte geven voor innovatie en experimenten, en dat medewerkers het “recht” hebben om fouten te maken. Zonder die ruimte kom je nergens.
En alweer komt het allemaal neer op cultuur. Als de cultuur geen fouten toestaat, constant stress oplevert en geen veilige werkomgeving biedt, wordt innovatie onmogelijk. Bij het RSVZ geven we ruimte om te experimenteren en vragen we onze teams regelmatig na te denken en te reflecteren. Een slechte cultuur en hiërarchie blokkeren innovatie, en als mensen niet weten voor wie ze werken, wat is dan het nut van innoveren?
Dat klinkt logisch. En wat is er volgens jou nodig om sneller en beter te kunnen innoveren?
Anne: We moeten kijken naar onze huidige situatie en bepalen of we genoeg doen. Benchmarken dus. Deze analyse kan ons aansporen om verder te innoveren. Kleine, concrete stappen zijn cruciaal. We moeten niet altijd externe consultants inschakelen; vaak weten we zelf wat er nodig is. Innovatie moet op mensenmaat zijn en niet alleen op hoog niveau.
We moeten niet altijd externe consultants inschakelen; vaak weten we zelf wat er nodig is.
Maar ook door samen te werken kunnen we beter innoveren. De moonshot voor ons is seamless government, vooral op het gebied van sociale zekerheid. Dit betekent dat we alles wat we nu doen in vraag moeten stellen en kijken hoe we dingen anders kunnen doen. Innovatie betekent samenwerken en krachten bundelen. eGov 3.0, bijvoorbeeld, is een project gedragen door verschillende organisaties en is een mooi voorbeeld van samenwerking.
Heb je om te eindigen nog een voorbeeld van succesvolle innovatie binnen de overheid?
Anne: MyPension is een fantastisch voorbeeld. Het is gebruiksvriendelijk en wordt maandelijks door 1,4 miljoen mensen bezocht. Het monitoren van tevredenheid en het betrekken van leesbaarheidscomité’s, inclusief ervaringsdeskundigen zoals armoedeambtenaren, zorgen ervoor dat iedereen de informatie begrijpt. Dit soort projecten toont hoe belangrijk het is om rekening te houden met alle burgers. Dit project bewijst ook dat door krachten te bundelen, eilandmentaliteit te doorbreken en een cultuur te creëren waarin iedereen wordt aangemoedigd bij te dragen, de overheid echt kan excelleren in innovatie. Zo blijft zij niet alleen naast de burger staan, maar staat zij er ook voor hen.
Bij de ontmoeting met Anne verklappen de vergaderzalen (deze kregen de namen van Belgische kunstenaars – lees zelfstandigen – die in Brussel geboren zijn of er hebben gewoond) waar innovatie om draait bij het RSVZ: de burger staat centraal. Anne heeft haar mond vol van de innovatiecultuur waar iedereen in haar organisatie aan bijdraagt en waar hiërarchie minder centraal staat.
Ontdek in het interview eveneens de gemeenschappelijke moonshot van de openbare instellingen van sociale zekerheid.
