Pour qui faisons-nous cela ?

^{| par Nido. le 12 juin 2024}

Le citoyen au cœur de la culture de l’innovation chez l’INASTI

L’innovation n’est pas seulement le fait d’avoir de brillantes idées, c’est aussi une question de culture dans laquelle ces idées se développent. Dans les grandes entreprises comme Google, l’innovation n’est pas qu’un mot ; elle fait partie de leur ADN. Mais comment créer une telle culture ? Nous avons posé la question à Anne Vanderstappen, Administratrice générale de l’Institut national d’assurances sociales pour travailleurs indépendants (INASTI).

Selon elle, cette culture commence par une approche très centrée sur le citoyen, mais aussi par un leadership qui accepte le risque et encourage les employés à essayer de nouvelles idées. Dans son organisation, l’accent est mis sur l’implication de tous dans le processus d’innovation. Du sommet au terrain, une culture de l’innovation est essentielle pour être vraiment innovant. Leur objectif ? Un gouvernement sans faille.

Nous nous promenons dans le bâtiment de l’INASTI et une chose nous frappe énormément : les noms des salles de réunion. Anne nous explique plus loin dans la conversation la raison de ce choix.

Anne, que signifie pour vous l’innovation ?

Anne : Je ne considère pas l’innovation comme quelque chose d’isolé, mais comme une culture. Elle doit faire partie intégrante de l’organisation. Sans une culture de l’innovation, il est difficile d’être réellement innovant. On ne peut pas attendre d’une petite équipe isolée qu’elle crée l’innovation. L’innovation doit être adoptée par tous, du sommet de l’organisation jusqu’au terrain.

Observez les grandes entreprises innovantes. Que vous pensiez à Google ou à d’autres géants de la technologie, ils respirent tous l’innovation. Bien que je ne veuille pas nécessairement prendre ces entreprises comme exemple parfait en raison d’autres problèmes, il est clair que l’innovation fait partie de leur culture. Chaque employé, quel que soit son poste, doit être ouvert aux nouvelles idées et solutions. Cela signifie que votre direction, votre conseil d’administration et, en fait, tous les membres de l’organisation doivent partager cet état d’esprit novateur.

Vous préférez donc parler de culture plutôt que de système ?

Anne : Absolument. La culture englobe tout : les dirigeants, la façon dont les ressources humaines sont organisées, le fonctionnement de l’organisation et même la façon dont la hiérarchie est gérée. Dans une organisation non hiérarchisée, l’innovation peut se développer beaucoup mieux parce qu’il y a moins d’obstacles. S’il faut passer par plusieurs niveaux de gouvernement pour chaque nouvelle étape, on ne peut qu’inhiber l’innovation. Il est également important que les équipes soient encouragées à prendre des risques et à essayer de nouvelles idées sans craindre l’échec.

Quels sont les autres aspects importants d’une telle culture innovante ?

Anne : Le leadership centré sur les personnes est crucial, tant au niveau interne qu’externe. Les personnes sont toujours au centre de tout ce que nous faisons. C’est pourquoi le bien-être au travail joue également un rôle important. Les gens doivent se sentir en sécurité sur leur lieu de travail ; « sans cette sécurité, les bonnes idées n’émergent pas ». L’environnement dans lequel nous travaillons est également très important pour l’innovation. À cette fin, nous disposons d’un groupe de travail « Positive Office », qui réfléchit à nos lieux de travail idéaux en collaboration avec les employés. Il y a quelques années, nous avons également procédé à une analyse des valeurs afin de déterminer si les valeurs de nos employés correspondaient à celles de l’organisation. L’une des conclusions de cette analyse de la culture est que les cadres moyens ont besoin de plus de soutien, car ils se situent souvent entre la direction et le terrain. Le coaching est également important pour que personne ne soit bloqué et que tout le monde soit inclus.

J’appelle cela de l’innovation, aussi petite soit-elle. Cela montre que l’innovation ne doit pas toujours être grande et révolutionnaire ; elle peut aussi se traduire par de petites améliorations pratiques.

Quelle est donc, pour vous, l’innovation ultime de type “moonshot” ?

Anne : Un grand projet – disons un « moonshot » – sur lequel nous travaillons actuellement avec l’ONSS et les autres IPSS est notre plateforme eGov 3.0. Cette plateforme devrait regrouper l’ensemble du système de sécurité sociale pour les citoyens de manière accessible. Il s’agit d’un projet qui ne représente pas seulement des avancées technologiques, mais qui changera totalement la manière dont nous fournissons des services en tant que gouvernement. L’objectif est un gouvernement transparent et proactif qui est là lorsque les citoyens en ont besoin, mais qui reste invisible. C’est notre « moonshot », notre grande vision de l’avenir.

Quels sont, selon vous, les moteurs de l’innovation dans le secteur public ?

Anne : Fixer les bonnes priorités et se poser constamment la question : que faisons-nous et pour qui le faisons-nous ? C’est essentiel. En fin de compte, nous ne devrions avoir qu’une seule personne à l’esprit, le citoyen. Dans une organisation publique comme l’INASTI, nous devons constamment nous concentrer sur la manière dont nos innovations améliorent la vie des citoyens. Les noms de nos salles de réunion (Folon, Pompilio, Klein, Arno, Toots, Hemmerechts, De Keersmaeker, Schoenaerts… des artistes belges nés ou ayant résidé à Bruxelles, NDLR) que vous avez remarqués en entrant, font tous référence aux indépendants, notre public cible. Lors de chaque réunion ou activité, nous devons nous demander si nous sommes en train de créer une valeur ajoutée pour eux. C’est pour eux que nous faisons cela !

La culture et une méthode de travail agile jouent un rôle clé. Si vous voulez être innovant au sein d’une organisation gouvernementale, vous devez avoir cette culture où chacun se sent impliqué dans le processus d’innovation.

Quels sont, selon vous, les obstacles à l’innovation dans les administrations publiques ?

Anne : La hiérarchie est un obstacle majeur à l’innovation. Si les idées émanant du terrain ne parviennent pas au sommet de la hiérarchie, cela ne fonctionnera pas. Chez l’INASTI, nous avons quatre piliers stratégiques. Notre premier pilier, « L’agilité est la nouvelle norme », signifie littéralement que nous accordons de l’espace à l’innovation et à l’expérimentation, et que les employés ont le « droit » de faire des erreurs. Sans cet espace, vous n’arriverez à rien.

Encore une fois, tout est une question de culture. Si la culture n’autorise pas les erreurs, est constamment stressante et n’offre pas un environnement de travail sûr, l’innovation devient impossible. Chez l’INASTI nous donnons de l’espace pour expérimenter et nous demandons à nos équipes de penser et de réfléchir régulièrement. Une mauvaise culture et une mauvaise hiérarchie bloquent l’innovation, et si les gens ne savent pas pour qui ils travaillent, quel est l’intérêt d’innover ?

Cela semble logique. Et que faut-il, selon vous, pour innover plus vite et mieux ?

Anne : Nous devons examiner notre situation actuelle et déterminer si nous en faisons assez. En d’autres termes, il s’agit d’une analyse comparative. Cette analyse peut nous inciter à innover davantage. Il est essentiel de prendre de petites mesures concrètes. Il n’est pas toujours nécessaire de faire appel à des consultants externes ; souvent, nous savons nous-mêmes ce qui est nécessaire. L’innovation doit être centrée sur les personnes, et pas seulement sur le haut niveau.

Mais nous pouvons aussi mieux innover en travaillant ensemble. Pour nous, le « moonshot », c’est une administration sans faille, en particulier dans le domaine de la sécurité sociale. Cela signifie qu’il faut remettre en question tout ce que nous faisons aujourd’hui et examiner comment nous pouvons faire les choses différemment. L’innovation implique de travailler ensemble et d’unir nos forces. eGov 3.0, par exemple, est un projet porté par différentes organisations et constitue un excellent exemple de collaboration.

Pour terminer, avez-vous un autre exemple d’innovation réussie au sein d’un gouvernement ?

Anne : MyPension en est un bon exemple. Convivial, il est visité par 1,4 million de personnes chaque mois. Le suivi de la satisfaction et l’implication de comités de lisibilité, comprenant des experts par expérience tels que les agents de lutte contre la pauvreté, permettent de s’assurer que tout le monde comprend les informations. De tels projets montrent combien il est important de prendre en compte tous les citoyens.

Ce projet prouve également qu’en unissant les forces, en brisant la mentalité insulaire et en créant une culture où chacun est encouragé à contribuer, le gouvernement peut réellement exceller dans l’innovation. De cette manière, il ne reste pas seulement aux côtés des citoyens, mais il est aussi là pour eux.