Wat is de kost als we niet innoveren?

In Let’s Talk Innovation delen experts, beleidsmakers en innovators hun visie en inzichten over innovatie. Ontdek inspirerende gesprekken over trends, uitdagingen en baanbrekende oplossingen die de toekomst van de publieke sector vormgeven.
Wat is de kost als we niet innoveren?
| door Nido. 7 mei 2024
Kathleen Meganck, Chief Audit Executive van de Federale Interne auditdienst (FIA), deelt in dit interview haar kijk op innovatie binnen de overheid. Lees hoe ze de noodzaak benadrukt voor een herziening van federale overheidsorganisaties en efficiëntere aanpak door middel van kleinschalige initiatieven. Ze spoort tevens aan tot meer samenwerking, om samen hogere ambities te kunnen nastreven voor een betere toekomst.

Wat betekent innovatie voor jou?
Kathleen: Innovatie binnen de overheid gaat voor mij niet alleen over nieuwe technologieën zoals AI, maar vooral over het vermogen om samen te werken aan creatieve oplossingen. Binnen de overheid is het cruciaal om een cultuur van samenwerking te bevorderen voor succesvolle innovatie. Helaas zien we grote vernieuwingsprojecten vaak falen door gebrekkig project- en changemanagement of verlopen ze erg traag door diensten die niet samenwerken. Daarom is het belangrijk om innovatie efficiënt aan te pakken en kleine initiatieven te laten groeien. Zo kunnen zelfs kleine innovaties ons overheidsapparaat versterken en die successen motiveren dan weer om verder te gaan.
Kortom, de kern van innovatie ligt voor mij in het laten groeien van kleine successen en het vermogen om effectief samen te werken en onderlinge relaties te versterken. Dit lijken mij belangrijke sleutels tot het succesvol organiseren van innovatie binnen de overheid.
Het is belangrijk om innovatie efficiënt aan te pakken en kleine initiatieven te laten groeien.
Hebben we volgens jou nood aan een soort moonshot, een manier om over diensten en organisaties heen samen aan uitdagingen te werken?
Kathleen: Zoals Copernicus? Zelfs na uitgebreide inspanningen zijn veel van die doelen niet behaald. We blijven volgens mij dezelfde uitdagingen tegenkomen, met een gebrek aan inzicht in overheidsactiviteiten en interne processen. Hoewel we niet naar de heilige graal hoeven te zoeken, zijn nieuwe benaderingen en methoden dringend nodig.
Een nieuwe moonshot zou volgens mij een hertekening van federale overheidsorganisaties vereisen, wat een behoorlijke uitdaging is. Elke organisatie probeert al te vaak zelf oplossingen te vinden voor dezelfde uitdagingen. Er is wel bereidheid tot samenwerking, maar dit moet nog meer worden gefaciliteerd door een geschikte structuur, waarbij ondersteuning essentieel is. Ik geloof dat FOD BOSA hier een belangrijke rol in kan spelen. Zij moet niet beslissen voor partners, maar kan wel ondersteunen bij het nemen van beslissingen en bij het samenwerken aan oplossingen.
Wat zijn struikelblokken en hefbomen om te innoveren in onze overheidscontext?
Kathleen: Op dit moment kampen we met een tekort aan ruimte en middelen voor innovatie, en ik denk dat een wildgroei aan regels en procedures deze beperking verder kan versterken.

Vaak worden nieuwe initiatieven gelanceerd zonder dat bestaande systemen worden herzien, waardoor er twee systemen blijven bestaan. Dit brengt heel wat administratieve of procedurele obstakels met zich mee. Dit gebrek aan consolidatie kan demotiverend zijn en roept vragen op over de efficiëntie van de werking van de overheid. Het vereist kritische discussies en een evaluatie van onze prioriteiten.
Toch lijken we dit regelmatig over te slaan. Het vraagt daardoor vaak enorm veel inspanning om simpelweg je werk te kunnen doen, waardoor audits eerder als een bijkomende ballast worden ervaren, dan een opportuniteit voor verbetering.
Ook voor onze eigen controles streven we naar meer efficiëntie. Zo proberen we dubbel werk te vermijden aan de hand van een single audit-aanpak. Als het Rekenhof al iets heeft gecontroleerd, hoeven we dat niet opnieuw te doen.

Het is voor organisaties zoals de FIA ook een uitdaging om op een flexibele manier de benodigde competenties te vinden. Zowel het werven van nieuw talent als het uitbesteden van werk is best moeilijk. Het blijft een terugkerend probleem bij verschillende organisaties: het vullen van het personeelsbestand verloopt moeizaam. De huidige aanpak heroverwegen en nieuwe initiatieven hieromtrent opzetten, lijkt mij dus noodzakelijk. Het is voor heel wat overheidsinitiatieven essentieel om samen te werken met nieuwe spelers in het veld. Dit is voor mij eveneens innovatie. Werken met de usual suspects leidt uit mijn ervaringen vaak tot standaardoplossingen die niet (langer) voldoen aan onze behoeften. Ik geloof dat het anders kan en dat nieuwe samenwerkingen wel degelijk het verschil kunnen maken.
Wat zijn volgens jou de drijvende krachten binnen de overheid die vooruitgang stimuleren?
Kathleen: Eerlijk gezegd, daar moet ik even over nadenken…
Een duidelijke visie en strategie zouden een sterke drijvende kracht kunnen zijn, maar die ontbreken vaak. Innovatie wordt meestal louter geassocieerd met IT-projecten. Dit lijkt mij een te eenzijdige benadering. Naast een technische insteek zijn ook andere benaderingen essentieel voor het succes van innovatieprojecten. Het zou een goed idee kunnen zijn om in audits te onderzoeken hoe organisaties innovatie intern aanmoedigen.
Wat is de kost als we niet innoveren? Dat zou ik willen onderzoeken.
Het berekenen van de Return On Investment (ROI) bij innovatie lijkt me ook een sterke stimulans. Ik zie hier een link met audits omtrent risicobeheer. Na audits wordt de FIA vaak geconfronteerd met vragen over de kosten van aanbevolen acties, zoals bijvoorbeeld cyberbeveiliging. Maar die moeten volgens mij worden afgewogen ten opzichte van de schade bij hacking van een overheidswebsite, met daarbovenop de reputatieschade en het verlies van vertrouwen van burgers.
Investeren in fundamenten komt je kernactiviteiten alleen maar ten goede. Ik vind het idee om met iets kleinschaligs te beginnen en innovatie geleidelijk in de structuur te integreren een interessante benadering. Dit vergt niet veel middelen en de positieve impact is aanzienlijk zonder dat er een revolutionaire verandering nodig is.

Daarnaast zie ik kansen om na een audit, innovatieve opportuniteiten te identificeren bij het opstellen van actieplannen. Want wat is de kost als je niet innoveert? Dat zou ik graag eens willen onderzoeken en toevoegen aan auditverslagen. Het inzetten van beschikbare data is hiervoor cruciaal.
Innovatie wordt vaak gezien als iets aanvullends, maar het moet toegankelijker worden gemaakt, niet alleen na het voltooien van taken, maar als integraal onderdeel van het proces.
Moeten onze ambities hoger liggen?
Kathleen: Absoluut. We leggen de lat te laag voor zaken die we eigenlijk structureel kunnen aanpakken. Het idee van grote hervormingen om de 20 jaar lijkt me sterk verouderd. We veranderen maar langzaam en vaak blijven we steken in de status quo, zonder diepgaande vernieuwing. Sommige problemen blijven spijtig genoeg onopgelost, zelfs na vele jaren.
En welke rol kan het management spelen inzake innovatie?
Kathleen: Een leiderschapsvisie die innovatie ondersteunt is essentieel. Het management moet interesse tonen in innovatie en een veilige omgeving creëren voor medewerkers waarin nieuwe ideeën kunnen worden besproken en uitgetest. Een belangrijke stimulans voor innovatie, naar mijn mening, is het bieden van kansen aan medewerkers om tijd te investeren in het verkennen en uitproberen van nieuwe initiatieven en hen daarvoor ook te belonen.
Zo vind ik het jammer dat we als manager binnen het nieuwe evaluatiesysteem de “uitzonderlijk” presterende medewerkers niet langer kunnen erkennen voor hun inspanningen. Ik heb medewerkers die buitengewoon hun best doen, maar ik kan ze nauwelijks belonen. En daar missen we dan weer de gepaste kaders voor.
Effectieve samenwerking vormt de basis van innovatie, essentieel voor succesvolle organisatie.
Een laatste vraag: wat is er volgens jou nodig om innovatie te versnellen?
Kathleen: Om innovatie te versnellen, zijn er verschillende zaken nodig. Ik denk vooral aan goed overleg en effectieve transversale structuren die samenwerking mogelijk maken. Dit vereist wel het vermogen om de eigen belangen opzij te zetten en gezamenlijke beslissingen te nemen.

Zo kunnen we middelen efficiënter inzetten en komen er middelen vrij voor andere waardevolle, vernieuwende initiatieven. Een doorgedreven gecentraliseerde aanpak voor activiteiten die niet tot onze corebusiness behoren kan dit mee ondersteunen. Zo kunnen organisaties hun beslissingsstructuren lean maken en procedures vereenvoudigen.
Ook kunnen juridische vereenvoudigingen en het vertrouwen in audits helpen om bestaande controles te verminderen. Beheersovereenkomsten zijn daarbij nuttig om autonomie te geven en duidelijke afspraken te maken.
Bovendien zijn succesverhalen en effectieve communicatie hierover cruciaal. Het erkennen van innovatieve prestaties, bijvoorbeeld via initiatieven zoals de Federale Innovatie Award, bevordert een cultuur van waardering en stimuleert verdere innovatie. Het vieren van deze successen vind ik heel belangrijk.

Innovatie binnen de overheid vereist niet alleen technologische vooruitgang, maar ook een cultuur van samenwerking en het vermogen om kleine initiatieven te laten groeien. Kathleen pleit voor nieuwe benaderingen en een herziening van structuren. Er zijn transversale structuren en juridische vereenvoudigingen nodig, ondersteund door het erkennen en vieren van innovatieve prestaties.
Voor haar is het tijd om ambitieuzer te zijn, met een focus op continue verbetering door gebruik te maken van kleinschalige initiatieven en het omarmen van nieuwe mogelijkheden voor vooruitgang binnen de overheid.