Quel sera le coût si nous n’innovons pas ?
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Quel sera le coût si nous n’innovons pas ?
| par Nido. le 7 mai 2024
Kathleen Meganck, Chief Audit Executive du Service Fédéral d’Audit Interne (FAI), nous fait part de son point de vue sur l’innovation dans l’administration publique. Elle souligne la nécessité de réformer les organisations du gouvernement fédéral et d’adopter des approches plus efficaces par le biais d’initiatives à petite échelle. Elle appelle également à une plus grande collaboration, afin qu’ensemble nous puissions poursuivre des ambitions plus élevées pour un avenir meilleur.
Que signifie l’innovation pour vous ?
Kathleen : Pour moi, l’innovation dans l’administration ne concerne pas seulement les nouvelles technologies comme l’IA, mais surtout la capacité à élaborer des solutions créatives ensemble. Au sein du gouvernement, il est essentiel de favoriser une culture de la collaboration pour que l’innovation soit couronnée de succès. Malheureusement, nous voyons souvent des projets d’innovation majeurs échouer en raison d’une mauvaise gestion de projet et de changement ou avancer très lentement parce que les services ne travaillent pas ensemble. Il est donc important d’aborder l’innovation de manière efficace et de laisser les petites initiatives se développer. De cette manière, même les petites innovations peuvent renforcer notre administration publique et ces succès nous motivent à aller plus loin.
En bref, pour moi, le cœur de l’innovation réside dans la multiplication des petites réussites et dans la capacité à collaborer efficacement et à renforcer les partenariats. Il me semble que ce sont là des clés importantes pour organiser avec succès l’innovation au sein du gouvernement.
Il est important d’aborder l’innovation de manière efficace et de laisser les petites initiatives se développer.
Selon vous, avons-nous besoin d’une sorte de moonshot, d’une manière de travailler sur les défis ensemble, à travers les services et les organisations ?
Kathleen : Comme Copernic ? Même après des efforts considérables, nombre de ces objectifs n’ont pas été atteints. À mon avis, nous continuons à rencontrer les mêmes défis, avec un manque de compréhension des activités gouvernementales et des processus internes. S’il n’est pas nécessaire de chercher le Saint-Graal, il est urgent d’adopter de nouvelles approches et de nouvelles méthodes.
À mon avis, un nouveau « moonshot » nécessiterait une refonte des organisations du gouvernement fédéral, ce qui représente un véritable défi. Chaque organisation essaie trop souvent de trouver ses propres solutions aux mêmes enjeux. Il existe une volonté de coopération, mais celle-ci doit être facilitée par une structure appropriée, le soutien étant essentiel. Je pense que le SPF BOSA peut jouer un rôle important à cet égard. Il ne doit pas décider à la place des partenaires, mais il peut les aider à prendre des décisions et à travailler ensemble sur des solutions.
Quels sont les obstacles et les leviers de l’innovation dans le contexte de notre gouvernement ?
Kathleen : Actuellement, nous sommes confrontés à un manque d’espace et de ressources pour l’innovation, et je pense qu’une multiplication des règles et des procédures peut encore renforcer cette limitation.
Souvent, de nouvelles initiatives sont lancées sans examen des systèmes existants, laissant deux systèmes en place. Cela crée de nombreux obstacles administratifs ou procéduraux. Ce manque de consolidation peut être démotivant et soulève des questions quant à l’efficacité des opérations de l’administration. En fait, cela nécessite des discussions critiques et une révision de nos priorités.
Pourtant, il semble que nous fassions régulièrement l’impasse sur ce point. En conséquence, le simple fait de faire son travail demande souvent un effort énorme, ce qui fait que les audits sont perçus comme un poids supplémentaire plutôt que comme une opportunité d’amélioration.
En ce qui concerne notre propre approche d’audit, nous nous efforçons également d’être plus efficaces. Par exemple, nous essayons d’éviter les doubles emplois en utilisant une approche d’audit unique. Si la Cour des comptes a déjà contrôlé quelque chose, nous n’avons pas à le faire à nouveau.
Pour des organisations comme la FAI, il est également difficile de trouver les compétences nécessaires de manière flexible. Il est assez difficile de recruter de nouveaux talents et d’externaliser le travail. Il s’agit d’un problème récurrent dans plusieurs organisations : il est difficile de pourvoir aux besoins en main-d’œuvre. Il me semble donc nécessaire de repenser l’approche actuelle et de mettre en place de nouvelles initiatives à cet égard. Il est essentiel pour de nombreuses initiatives gouvernementales de coopérer avec de nouveaux acteurs dans ce domaine. Pour moi, il s’agit également d’une innovation.
D’après mon expérience, travailler avec les suspects habituels conduit souvent à des solutions standard qui ne répondent pas (plus) à nos besoins. Je crois qu’il est possible d’agir différemment et que de nouvelles collaborations peuvent effectivement faire la différence.
Quels sont, selon vous, les moteurs du progrès au sein du gouvernement ?
Kathleen : Honnêtement, je dois y réfléchir un peu…
Une vision et une stratégie claires pourraient constituer une force motrice puissante, mais elles font souvent défaut. L’innovation est généralement associée aux seuls projets informatiques. Cette approche me semble trop unilatérale. Outre l’approche technique, d’autres approches sont également essentielles à la réussite des projets d’innovation. Il serait bon d’examiner, dans le cadre d’audits, la manière dont les organisations encouragent l’innovation en interne.
Quel est le coût si nous n’innovons pas ? J’aimerais explorer cette question.
Le calcul du retour sur investissement (RSI) dans l’innovation me semble également être une incitation forte. Je vois ici un lien avec les audits sur la gestion des risques. Après les audits, la FAI est souvent confrontée à des questions sur le coût des actions recommandées, comme la cybersécurité, par exemple. Mais je pense que ces coûts doivent être mis en balance avec les dommages causés par le piratage d’un site web gouvernemental, ainsi qu’avec les atteintes à la réputation et la perte de confiance du public.
Investir dans les fondamentaux ne profite qu’à votre cœur de métier. Je pense que l’idée de commencer par quelque chose de petit et d’intégrer progressivement l’innovation dans la structure est une approche intéressante. Elle ne nécessite pas beaucoup de ressources, l’impact positif est significatif sans qu’il soit nécessaire de procéder à un changement révolutionnaire.
En outre, après un audit, je vois des possibilités d’identifier des opportunités innovantes lors de l’élaboration des plans d’action. Après tout, quel est le coût de l’absence d’innovation ? C’est une question que j’aimerais explorer et ajouter aux rapports d’audit. Pour ce faire, il est essentiel d’exploiter les données disponibles.
L’innovation est souvent considérée comme un plus, mais elle doit être rendue plus accessible, non seulement après l’accomplissement des tâches, mais en tant que partie intégrante du processus.
Nos ambitions doivent-elles être plus élevées ?
Kathleen: Absolument. Nous plaçons la barre trop bas pour les choses que nous pouvons réellement aborder de manière structurelle. L’idée de grandes réformes tous les 20 ans me semble très dépassée. Nous n’évoluons que lentement et nous restons souvent bloqués dans le statu quo, sans renouvellement profond. Certains problèmes restent malheureusement sans solution, même après de nombreuses années.
Et quel rôle le management peut-il jouer en matière d’innovation ?
Kathleen: Une vision du leadership qui soutient l’innovation est essentielle. La direction doit manifester de l’intérêt pour l’innovation et créer un environnement sûr pour les employés, dans lequel de nouvelles idées peuvent être discutées et testées. Selon moi, l’un des principaux moteurs de l’innovation consiste à offrir aux employés la possibilité d’investir du temps dans l’exploration et l’essai de nouvelles initiatives et à les récompenser pour cela.
Par exemple, je trouve regrettable que, dans le cadre du nouveau système d’évaluation, nous ne puissions plus, en tant que managers, reconnaître les efforts des employés aux performances « exceptionnelles ». Et nous ne disposons pas des cadres appropriés pour cela.
Une collaboration efficace est la base de l’innovation, un élément essentiel pour une organisation performante.
Une dernière question : que faut-il faire, selon vous, pour accélérer l’innovation ?
Kathleen: Pour accélérer l’innovation, plusieurs éléments sont nécessaires. Je pense principalement à une bonne concertation et à des structures transversales efficaces qui permettent la collaboration. Il faut pour cela être capable de « mettre de côté ses propres intérêts et de prendre des décisions communes ».
Cela nous permet d’utiliser les ressources de manière plus efficace et de libérer des ressources pour d’autres initiatives précieuses et innovantes. Une approche centralisée généralisée des activités qui ne font pas partie de notre cœur de métier peut contribuer à soutenir cette démarche, de sorte que les organisations peuvent alléger leurs structures décisionnelles et simplifier les procédures.
Les simplifications juridiques et le recours aux audits peuvent également contribuer à réduire les contrôles existants. Les accords de gestion sont utiles ici pour donner de l’autonomie et des accords clairs.
En outre, les exemples de réussite et une communication efficace à leur sujet sont essentiels. La reconnaissance des réalisations innovantes, par exemple par le biais d’initiatives telles que le « Prix de l’innovation fédérale », favorise une culture de l’appréciation et encourage la poursuite de l’innovation. Je pense qu’il est très important de célébrer ces réussites.
L’innovation dans l’administration requiert non seulement des avancées technologiques, mais aussi une culture de la collaboration et la capacité de développer de petites initiatives. Kathleen plaide en faveur de nouvelles approches et d’une refonte des structures. Des structures transversales et des simplifications juridiques sont nécessaires, soutenues par la reconnaissance et la valorisation des innovations.
Pour elle, il est temps d’être plus ambitieux et de mettre l’accent sur l’amélioration continue en tirant parti d’initiatives à petite échelle et en saisissant de nouvelles opportunités de progrès au sein de l’administration.
